Booster l’intelligence collective !

Mis à jour : avr. 23

Les do’s and don’ts de la prise de décision en équipe


Nous n’avons jamais autant perçu l’importance du collectif que depuis que nous en sommes privés. Que ce soit pour nous aider à gérer nos coups de pression, pour nous faire avancer dans notre réflexion ou simplement pour décompresser le temps d’une pause, le climat et l’ambiance d’un lieu de travail semblent bel et bien nous manquer. Ce n’est pas pour rien si l’ambiance et les relations de travail ont été citées par près de 50% des salariés comme le facteur n°1 de Qualité de Vie au Travail (selon l’étude « Qualité de vie au travail 2017, regards croisés » de Malakoff Médéric).


Au-delà d’une bonne ambiance, l’émulation d’une équipe a également un impact positif sur la qualité de nos décisions. Les recherches en psychologie parlent de l’intelligence collective. Que ce soit dans une salle de réunion ou sur Skype chacun chez soi, il existe des moyens concrets de favoriser l’émergence de bonnes décisions d’équipe. Comment fonctionne l’intelligence collective ? Comment la favoriser ? Nous vous présentons dans cet article quelques éléments de réponse !



L’intelligence du collectif surpasse celle de l’individu


Pour mieux comprendre le fonctionnement de l’intelligence collective, voici une petite anecdote. Il s’agit de l’expérience de Francis Galton en 1906 à la foire agricole de Plymouth ! Galton, cousin éloigné de Darwin (et eugéniste notoire..), a en effet souhaité profiter de ce rassemblement pour examiner le degré d’exactitude du jugement du groupe. Il fut ainsi particulièrement intéressé par  un concours qui consistait à évaluer à l’oeil le poids d’un boeuf. Après le concours, Galton réussit à se procurer les 800 bulletins de participation et étudia l’ensemble des réponses. Prises au cas par cas, les réponses étaient globalement mauvaises. Cependant, en calculant la médiane des réponses, ils s'aperçut que celle-ci était spectaculairement proche du poids réel de l’animal. 


Cette anecdote illustre parfaitement le pouvoir de l’intelligence collective, qui peut se résumer par la formule suivante :

Erreur Du Groupe = Erreur Individuelle Moyenne - Diversité Des Prédictions

En d’autres termes, lorsque nous prenons une décision seul, nous allons tous être plus ou moins proche de la “décision idéale”. Certains seront plus éloignés que d’autres. Certains seront trop radicaux, d’autres pas assez. Certains voudront faire trop simple, d’autres trop compliqués, etc. Mais la combinaison de l’ensemble des erreurs des individus revient en réalité à les annuler et donc à se rapprocher de la décision idéale. En rapprochant ceux qui veulent faire trop simple de ceux qui veulent faire trop compliqué, on se rapproche du niveau de complication idéal. Là est le pouvoir de l’intelligence collective !


Les 5 obstacles qui freinent l’intelligence collective



Irving Janis, un psychologue américain, s’est intéressé dans les années 1980 à la manière dont, durant la Guerre Froide, de nombreuses décisions manifestement désastreuses avaient pu être prises par des assemblés d’individus ultra-compétents et parfaitement informés. Il a déduit de ses recherches quatre obstacles majeurs qui empêchent le groupe de réfléchir de manière efficace (pour une revue en français, voir Augustinova & Oberlé, 2013) : 

  1. La pensée moutonnière : selon Janis, “les individus ont tendance à se conformer à ce qui vient d'être dit, perdant leur esprit critique.” En d’autres termes, nous aurions naturellement tendance à nous ranger du côté de la majorité, ou en tous cas des personnes charismatique qui prennent le dessus dans les conversations. Cela sera d’autant plus vrai si la personne qui anime officiellement la réunion n'est elle-même pas neutre.

  2. La surestimation de la capacité du groupe : on pourrait résumer ce biais comme l’idée que “si nous avons trouvé cela tous ensemble, cela doit être bien”. Ce biais empêche toute remise en question de la décision prise en groupe une fois celle-ci énoncée. La décision ainsi prise résistera également aux avis extérieurs. 

  3. La difficulté à revenir sur ses paroles : si nous émettons une idée au cours d’une réunion et que cette idée est ensuite mise à mal par un de nos collègues, nous allons éprouver des difficultés à revoir notre point de vue. Et ce, même si cette personne présente des arguments objectivement meilleurs que les nôtres. Revenir sur son avis est en effet souvent perçu comme faire preuve de faiblesse, ce que nous avons tendance à nous interdire.  

  4. Le biais de confirmation : nous avons tendance à retenir plus facilement l’information qui confirment nos opinions et nos impressions et à rester sourds aux arguments qui pourraient les contredire. Ainsi, si deux arguments opposés sont présentés au cours d’une réunion, nous ne mémoriserons que celui qui va dans notre sens.


Un cinquième obstacle a plus récemment été identifié par Dominique Oberlé (professeure émérite de psychologie sociale à l'université Paris-Ouest-Nanterre, voir de nouveau Augustina & Oberlé, 2013). Il s’agit du manque de partage et de la rétention de l’information. Selon la chercheuse, “si  tous ces gens ne communiquent que sur la base des informations communes [c’est-à-dire connues de tous], le groupe ne parvient pas à progresser vers la résolution optimale du problème, qui nécessite que les informations uniques – non connues de tous les participants au départ de la discussion – soient évoquées et discutées” (Oberlé, 2016).


Booster l’intelligence collective : les bonnes pratiques issues des recherches en psychologie


Selon Dominique Oberlé, certaines bonnes pratiques permettent d’encourager significativement l’intelligence et la prise de décision collective : 

  • Pour commencer, il est nécessaire d’énoncer clairement le fait que tous les individus ont le droit de se tromper, de se contredire, de ne pas être d’accord. Toutes les contributions participent en effet efficacement à la prise de décision. Nous avons vu que plus ces contributions sont diverses, plus la décision prise à de chance de se rapprocher de la décision idéale. Il serait donc dommage de se priver des opinions de ceux qui ont peur de se tromper. 

  • Afin de minimiser les pressions à se conformer à la majorité ou aux personnes de haut statut, il peut être utile de constituer des sous-groupes de réflexion. Ces petits groupes seront ensuite réunis pour livrer à tour de rôle le fruit de leurs réflexions. Le premier annoncera être arrivé à telle conclusion, le second à telle autre, et ainsi de suite. Ce procédé, tout en conservant la représentativité des avis, fragmente la pensée moutonnière.

  • Au cours de la réunion, une personne pourra être désignée comme l’avocat du diable. Son rôle sera alors de critiquer systématiquement la position de la majorité, de mettre en avant ses limites et si possible de proposer d’autres points de vue. Ce procédé permet une remise en question constante des décisions du groupe, tout en évitant la stigmatisation de la personne qui remet en question l’avis du plus grand nombre (puisque c’est le rôle qui lui a été assigné).


Par ailleurs, il est important de préciser que les conflits ne sont pas forcément mauvais pour la cohésion du groupe, d’autant plus lorsqu’il est question de prendre une décision collective. Les recherches de Serge Moscovici (professeur mondialement connu de psychologie sociale) ont en effet montré que l’émergence d’un consensus après que les points de vue contradictoires et parfois conflictuels aient été exprimés et confrontés est meilleur qu’un consensus-compromis qui recherche un accord sur la base d’une position intermédiaire (i.e. A pense Vert, B pense Rouge, on fait la solution Jaune). 


Le rôle de l’animateur dans les décisions collectives


En premier lieu, l’animateur d’une réunion doit être clairement identifié et adopter une position neutre vis-à-vis de l’objet de la réunion. Selon Dominique Oberlé, cette neutralité permet aux différentes personnes présentes de se sentir autorisées à exprimer leurs opinions propres et à rester indépendantes d’esprit. L’animateur devra ainsi considérer toutes les options proposées sur un pied d’égalité, quel que soit la position ou le statut de la personne qui l’exprime et peu importe si l’option en question est conforme à son opinion personnelle. Dans ce cadre, l’animateur doit également encourager l’expression des opinions minoritaires, mais aussi des doutes et des objections concernant les positions de la majorité.


Pour éviter la rétention d’informations, l’animateur de la réunion doit également mettre en avant de manière répétée l’importance de chaque information. Tous les participants doivent être informés qu’ils détiennent des informations potentiellement utiles qui doivent être partagés pour arriver collectivement à une décision optimale. C’est à l'animateur de sensibiliser les participants à ce problème, en valorisant l'importance du savoir de chacun.


Enfin, le rôle de l'animateur est de “promouvoir, valoriser et consolider le sentiment d'appartenance, le sentiment du nous”. Quand les participants à une réunion ont le sentiment de faire partie d'un groupe et partager des caractéristiques et des objectifs communs avec les autres membres de l’assemblée, ils craignent moins d'entrer dans des débats même conflictuels. Cela permet encore une fois de valoriser la diversité des opinions exprimées !


L’intelligence collective est donc une formidable ressource qui, si elle nécessite un petit peu de préparation et quelques précautions pour exprimer son plein potentiel, permet d’améliorer significativement la qualité des décisions et la performance globale au sein d’une équipe. 



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Références :


Augustinova, M., & Oberlé, D. (2013). Psychologie sociale du groupe au travail: réfléchir, travailler et décider en groupe. De Boeck Superieur.


Oberlé, D. (2016, Mai). Bien raisonner ensemble s'apprend. Cerveau & Psycho, 78.

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