Crise sanitaire et transformations du travail : le rôle de la justice organisationnelle

Maintien du télétravail, renforcement des mesures de sécurité et d’hygiène, modification de l’activité … Si la période de déconfinement était il y a quelques semaines envisagée envisagée comme un retour progressif à la norme, tout laisse désormais à penser que les changements ne font que commencer. Depuis plusieurs décennies, les théories de la gestion du changement mettent en avant l’importance de susciter l’adhésion auprès des salariés afin d’optimiser le processus de transformation. La justice organisationnelle est dans ce cadre un outil de choix. Quel est son rôle dans la conduite du changement ? Comment booster ce sentiment de justice ? Quelques éléments de réponse dans cet article !


Qu’est-ce que la justice organisationnelle ?


Fondé sur la théorie de l'équité d'Adams (1965), le sentiment de justice organisationnelle naît d’une comparaison que fait le collaborateur entre sa situation de travail et celle de personnes qui lui sont comparables. Par définition, la justice organisationnelle “se préoccupe de la façon dont les employés déterminent s'ils sont traités équitablement dans leurs emplois et les façons dont ces déterminations influencent d'autres variables liées au travail” (Gouldner, 1960). Ce concept, utilisé pour décrire la place de l’équité au sein de l’entreprise, est très souvent mis en avant par les experts de la santé au travail comme un facteur de bien-être important (Gillet et al., 2015). Si on parle souvent de justice ou d’équité au singulier, les recherches en sciences sociales ont mis en avant 4 dimensions de la justice organisationnelle (voir Colquitt et al., 2001 pour une revue).


  1. La justice distributive s'intéresse à la répartition des ressources et de la charge de travail fournies aux individus et exécutées par eux. Cette forme de justice est particulièrement difficile à respecter pour les organisations en période de changement, du fait de la variation constante des ressources et de la charge de travail, mais aussi à cause des potentielles disparités entre les différents services ou équipes.

  2. La justice procédurale concerne les processus et procédures formels utilisés pour parvenir à des décisions finales (Thibaut et Walker, 1975). La justice procédurale apparaîtra lorsque, selon les six règles de procédure de Leventhal (1976), les procédures sont considérées comme cohérentes, exemptes de partialité, éthiques, précises, corrigibles et représentatives. 

  3. La justice interpersonnelle se réfère à la mesure dans laquelle les personnes sont traitées avec politesse, dignité et respect par les tenants de l’autorité au sein de l’organisation. Cette forme de justice se rapproche conceptuellement de la reconnaissance existentielle des salariés, qui consiste à reconnaître les salariés en tant que personnes dignes d’intérêt et de respect (Brun & Dugas, 2005).

  4. La justice informationnelle dépend des comptes rendus et des explications fournis par les tenants de l’autorité concernant le choix des procédures et la distribution des ressources. Cette forme de justice aurait pour effet d’augmenter la motivation des collaborateurs à coopérer avec les tenants de l’autorité et de diminuer le turnover (Shaw et al., 2003).


Selon la théorie de l'équité, face à des environnements incertains et changeants, les réactions des employés seront fortement influencées par le sentiment de justice organisationnelle (Lind, 2001). En effet, le fait de se sentir traité de manière équitable aurait pour effet d'accroître la confiance qui unit les collaborateurs et l'organisation et donc l'adhésion aux transformations initiées par cette dernière.


Justice interpersonnelle, identification et adhésion au changement 


Comment la justice organisationnelle permet-elle de faciliter le processus de changement ? Tout porte à croire qu’elle agit directement sur le sentiment d’identification des salariés à l’organisation. C’est en tout cas l’hypothèse qu’une étude datant de 2012, menée par les chercheurs Sebastian Fuchs et Martin Edwards a cherché à tester. Les auteurs ont justement étudié les mécanismes d’action des 4 formes de justice organisationnelle en période de transition, en se basant pour cela sur deux constats :

  1. D’après le modèle d'engagement au groupe (Tyler & Blader, 2003), une organisation qui traite ses collaborateurs de manière juste et équitable renvoie à ces derniers une image de fiabilité et de respect. Les collaborateurs se sentent ainsi reconnus, appréciés, fiers d’appartenir à cette organisation, ce qui contribue ensuite à favoriser leur identification organisationnelle.

  2. Les employés qui s'identifient fortement à l'organisation feront des efforts supplémentaires pour contribuer à la réalisation des objectifs de l'organisation. En effet, un individu qui s’identifie fortement à une organisation partage avec elle ses valeurs, buts et ambitions. Il sera donc plus susceptible d'agir dans son intérêt (Dutton et al., 1994 ; Edwards, 2005).


Appliquant ces constats à la conduite du changement, Fuchs et Edwards ont mis en avant que la justice organisationnelle augmente bel et bien l’identification à l’organisation, ce qui incite les collaborateurs à agir en faveur du changement. Mais ce n’est pas tout ! Parmi les différentes dimensions composant la justice organisationnelle, la justice interpersonnelle aurait le poids le plus important pour la conduite du changement. En d’autres termes, lorsque les collaborateurs se sentent reconnus et respectés par leur organisation, ils auront davantage tendance à s’y identifier et donc à agir en faveur des changements qu’elle propose !



Crise du COVID-19 : booster le sentiment de justice interpersonnelle 


Nous en sommes désormais tous conscients : la situation sanitaire actuelle induit de profondes transformations organisationnelles. L’organisation, les résultats et même la nature du travail ont été bouleversés pour de nombreux professionnels. Il y a fort à parier que cette incertitude perdure et donne lieu dans les mois à venir à des changements répétés. Il est donc selon nous indispensable de mettre en place dès à présent des dispositifs comparables à une conduite du changement traditionnel.


Nous l’avons vu, la justice organisationnelle, notamment interpersonnelle, a une influence très importante sur l’adhésion des salariés au changement. Elle permet à la fois d’assurer l’engagement des collaborateurs, mais également d’inciter à agir en faveur des transformations initiées par l’organisation. Dans cette période de changement permanent, voici plusieurs conseils inspirés des recherches précédemment citées, pour booster le sentiment de justice interpersonnelle :

  • Pratiquer une reconnaissance existentielle des collaborateurs. Comme nous l’avons mentionné plus haut, la reconnaissance existentielle est conceptuellement proche de la justice interpersonnelle. Pour pratiquer une reconnaissance existentielle, il est notamment recommandé de traiter chaque individu avec politesse et respect, de permettre à chacun d’exprimer son avis, mais aussi de s’intéresser aux aspects extra-professionnels de la vie des collaborateurs. 

  • Entendre et reconnaître les difficultés. Dans le cadre de la période de confinement/déconfinement, la perception de justice interpersonnelle passe également par la mise en place de dispositifs permettant à chaque collaborateur d’exprimer les difficultés qu’il a traversées et les émotions que cela a générées. Cette parole doit être accueillie avec respect. Il est important dans ce cadre de mettre sur un pied d’égalité l’ensemble des salariés.

  • Promouvoir une transparence totale dans la communication organisationnelle. Le fait de garantir aux collaborateurs que toutes les informations nécessaires à la compréhension des décisions organisationnelles leur seront transmises entraîne un sentiment de respect et de dignité. Là encore, il est primordial que tous les collaborateurs aient accès aux mêmes informations.

  • Garantir des conditions de travail adaptées à la situation. Traiter les salariés avec respect, c’est également s’assurer que ceux-ci disposent des ressources suffisantes pour réaliser leur travail dans les meilleures conditions. En période de crise sanitaire, cela signifie mettre en place des organisations adaptées à l’éclatement géographique des équipes, garantir la minimisation des risques pour la santé des personnes pour qui le télétravail est impossible, mais également aménager les bureaux pour limiter les risques de contagion.


En résumé, la justice organisationnelle est un facteur non négligeable d’adhésion au changement, qui garantit à la fois une meilleure gestion des transformations et un certain bien-être au niveau du collaborateur. Dans son versant interpersonnel, elle inciterait même les collaborateurs à agir en faveur du changement. L’actualité nous montre régulièrement que nous allons devoir gérer durant les mois à venir de nombreuses incertitudes. Dans ce cadre, savoir que l’on peut compter sur son organisation est indispensable pour garantir aux collaborateurs un sentiment d’appartenance et une motivation qui feront toute la différence dans l’élaboration de nouveaux projets !


Prenez soin de vous,

Nolwenn & Quentin


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Références 


Brun, J. P., & Dugas, N. (2005). La reconnaissance au travail: analyse d'un concept riche de sens. Gestion, 30(2), 79-88.


Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O., & Ng, K. Y. (2001). Justice at the millennium: a meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of applied psychology, 86(3), 425.


Dutton, J.E., Dukerich, J.M. and Harquail, C.V. (1994). Organizational images and member identification, Administrative Science Quarterly, 39(2), 239–263.


Edwards, M. R. (2005). Organizational identification: A conceptual and operational review. International journal of management reviews, 7(4), 207-230.


Fuchs, S., & Edwards, M. R. (2012). Predicting pro‐change behaviour: The role of perceived organisational justice and organisational identification. Human Resource Management Journal, 22(1), 39-59.


Gillet, N., Forest, J., Girouard, S., & Crevier-Braud, L. (2015). Justice organisationnelle et intentions de quitter: Le rôle médiateur du bien-être eudémonique. Revue québécoise de psychologie, 36, 127-144.


Gouldner, A.W. (1960). The norm of reciprocity: A preliminary statement, American Sociological Review, 25, 161-178.


Leventhal, G. S. (1976). Of rewards and resources in groups organizations. Advances in experimental social psychology, 91.


Lind, E. A. (2001). Fairness heuristic theory: Justice judgments as pivotal cognitions in organizational relations. Advances in organizational justice, 56(8).


Shaw, J. C., Wild, E., & Colquitt, J. A. (2003). To justify or excuse?: A meta-analytic review of the effects of explanations. Journal of Applied Psychology, 88(3), 444-458.


Thibaut, J. W., & Walker, L. (1975). Procedural justice: A psychological analysis. L. Erlbaum Associates.


Tyler, T. R., & Blader, S. L. (2003). The group engagement model: Procedural justice, social identity, and cooperative behavior. Personality and social psychology review, 7(4), 349-361.

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