(Dé)confinement et incertitudes :

Mis à jour : avr. 23

Prendre en compte l’incertitude dans le management d’après-crise


Depuis l’annonce par le président de la République d’un possible début du déconfinement le 11 mai prochain, les stratégies de l’après-crise sont dans tous les esprits. Nous faisons en effet face à un nombre important d’incertitudes qui limitent notre visibilité. Là où nous étions auparavant habitués à planifier notre vie (aussi bien personnelle que professionnelle) des mois, voire des années en avance, nous avons aujourd’hui du mal à envisager le mois à venir. Ce climat d’incertitude constante n’est pas sans conséquences sur notre santé psychologique. Au niveau professionnel, il est indispensable que les managers se saisissent des effets de l’incertitude pour appréhender “l’après” avec le plus de précautions possibles.


La crise : une situation inédite qui met à mal nos certitudes 


La situation que nous vivons aujourd’hui a un impact considérable sur notre manière de vivre. Ce que nous prenions jusqu’alors pour acquis, à commencer par notre liberté de circuler dans l’espace public, est aujourd’hui profondément bouleversé. Si l’annonce du déconfinement à venir a pu être vécue par certains comme un soulagement, il y a fort à parier que nos habitudes de vie resteront profondément altérées pour une durée qui reste encore floue. Or les situations de profonds bouleversements ont un impact particulier sur notre fonctionnement psychologique.


Les recherches du professeur Kees van den Bos (2009) sont particulièrement évocatrices de cet impact. Ainsi, selon ce chercheur, les situations particulières qui remettent en question nos normes, nos valeurs, nos manières de vivre provoqueraient chez les individus une profonde remise en question de soi en tant que personne, à l’origine d’un malaise persistant. Cela est principalement lié au fait qu’en temps ordinaire, nos valeurs et aspirations participent activement à nous définir en tant qu’individu. Dans un contexte où une grande partie de ces valeurs et normes sont bouleversées, c’est donc notre identité qui est mise à mal.


L’impact des situations de crises sur notre fonctionnement psychologique est également mis en avant par la théorie de la gestion de la terreur (Terror Management Theory ou TMT, Pyszczynski, Solomon, & Greenberg, 2015). Cette théorie se base sur l’idée qu’être humain signifie être conscient de notre propre mortalité. Si nous arrivons dans la majorité des cas à faire fi de cette réalité, il est des circonstances qui nous rappellent (parfois brutalement) le caractère temporaire de notre existence. C’est le cas d’une situation que nous traversons aujourd’hui. D’après la TMT, une telle prise de conscience s’accompagne nécessairement d’une grande anxiété et d’une profonde remise en question personnelle.



Les différences individuelles en termes d’intolérance à l’incertitude


Si certaines circonstances peuvent influencer notre perception de l’incertitude, il a également été prouvé que nous tolérons de base plus ou moins bien ce type de situation. 


Avez-vous déjà remarqué que certains d’entre nous tolèrent très bien (voire sont stimulés par) une situation incertaine alors que d’autres vont avoir besoin de cadres stricts pour pouvoir avancer ? Ceci est totalement normal et ne dépend pas spécifiquement du contexte de crise. Les recherches en psychologie ont en effet montré que nous serions toutes et tous caractérisés par un besoin plus ou moins important d’obtenir des connaissances claires, non ambiguës afin de guider nos choix, nos opinions et nos actions. Ce modèle du fonctionnement humain, appelé aussi “besoin de clôture” (Need for Cognitive Closure dans sa version originale) a été mis en avant par les travaux du professeur Arie Kruglanski (voir Kruglanski & Fishman, 2009). 


Plus précisément, les personnes ayant un besoin de clôture élevé ressentiraient de manière quasi-automatique un sentiment de malaise à l’idée d’être confronté à une situation ambigüe (Van Hiel & Mervielde, 2003)



Manager l’incertitude d’après-crise : conseils pratiques


L’influence de la crise sur notre fonctionnement psychologique ainsi que les différences interindividuelles dans la gestion de l’incertitude doivent ainsi nécessairement être prises en compte dans le management de l’après crise. Sur la base des recherches précédemment citées, voici quelques recommandations pour gérer au mieux la période de transition qui s’annonce.


Mettre en avant les valeurs communes de l’équipe ou de l’organisation

Les recherches portant sur la gestion de la terreur ont montré de façon répété que le fait de mettre en avant des normes et des valeurs importantes pour les individus réduirait les effets négatifs de la conscience de sa propre mortalité. Profitez donc de la période de déconfinement pour faire le point avec votre équipe sur les valeurs importantes pour votre collectif. Si besoin, demandez aux collaborateurs de réfléchir en amont aux valeurs importantes dans leur vie professionnelle, puis mettez en commun le fruit de vos réflexions dans une charte des valeurs de l’équipe !


Éviter toute pression temporelle

Les recherches portant sur le besoin de clôture ont montré que la pression temporelle amène les individus à moins bien tolérer l’incertitude. Face à ce malaise, les individus seront donc plus susceptibles de prendre des décisions hâtives sur la base de leurs premières impressions ou de leurs habitudes. Afin de mieux gérer le déconfinement, il est donc recommandé de ne pas attendre des collaborateurs qu’ils reprennent tout de suite leur activité à un rythme soutenu afin de compenser les pertes. Prendre le temps de poser les expériences et le vécu de chacun permettra au contraire de repartir du bon pied et de tirer les leçons de cette période de confinement


Exprimer de la reconnaissance

Reconnaître les efforts mis en place par les salariés est indispensable pour leur permettre d’avancer. Les études  ont en effet montré de façon répétée que la reconnaissance avait un effet positif sur la satisfaction au travail, l’humeur positive, l’engagement affectif envers l’organisation et la performance (Rhoades & Eisenberg, 2002). Or la reconnaissance passe avant tout par la considération. Prenez un temps pour faire le bilan avec vos équipes des transformations qu’a impliqué le confinement et envisagez l’après de façon collective, en utilisant l’expertise de chacun. 



En résumé, il n’existe pas de recette miracle pour gérer l’après-crise. Cependant, il semble important de prendre en considération les besoins de vos collaborateurs, de leur permettre de s’exprimer et de respecter leurs différences individuelles en leur proposant un accompagnement personnalisé s’ils en font la demande.


Prenez soin de vous !


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Références : 


Kruglanski, A. W., & Fishman, S. (2009). The need for cognitive closure. In M. R. Leary & R. H. Hoyle (Eds.), Handbook of individual differences in social behavior (p. 343–353). The Guilford Press.


Kees van den Bos (2009) Making Sense of Life: The Existential Self Trying to Deal with Personal Uncertainty, Psychological Inquiry: An International Journal for the Advancement of Psychological Theory, 20:4, 197-217.


Pyszczynski, T., Solomon, S., & Greenberg, J. (2015). Thirty years of terror management theory: From genesis to revelation. In Advances in experimental social psychology (Vol. 52, pp. 1-70). Academic Press.


Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of the literature. Journal of Applied Psychology, 87(4), 698–714.


Van Hiel, A., & Mervielde, I. (2003). The need for closure and the spontaneous use of complex and simple cognitive structures. The Journal of Social Psychology, 143(5), 559-568.

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