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Et si l’effet bénéfique des vacances était prolongé par … les politiques RH ?

Vous l’avez sans doute remarqué ces dernières semaines : si certains salariés trainent légèrement les pieds au moment de reprendre le travail après les vacances, vous trouvez globalement vos équipes … comment dire ? Plus reposées, ressourcées, moins stressées … Vous retrouvez chez les salariés cette énergie qui les avait parfois quittés les semaines précédant les congés. Non, ce n’est pas juste une illusion de votre esprit ! Les recherches en psychologie nous montrent depuis de nombreuses années l’effet positif des vacances à la fois sur le bien-être et sur la performance des actifs [1]. Et cet effet est loin d’être seulement relié au plaisir des voyages ou des grasses matinées qu’offrent les congés !



C’est une réalité qu’il est important de garder en tête : qu’on l’aime ou pas, qu’il nous motive ou pas, le travail est, par définition, porteur de contraintes. Exercer un emploi demande, de manière régulière, de faire face à des facteurs de stress (plus ou moins important, on en convient) qui consomment ressources et énergie. Or, nos ressources et notre énergie sont loin d’être illimitées ! Il nous faut donc les restaurer de manière régulière. Voilà à quoi servent les vacances : s’éloigner temporairement des exigences et contraintes inhérentes à toute situation de travail permet aux systèmes psychologiques et physiologiques de revenir à leur niveau de ressource de base [2].


Et c’est reparti pour un an, me direz-vous !


Malheureusement non … Car si les recherches en psychologie montrent l’effet positif des vacances, elles montrent aussi que cet effet … ne dure pas.


Le retour au travail est en effet synonyme de retrouvailles avec les sources de plaisir, de bien-être et de motivation bien sûr. Mais aussi avec des contraintes et exigences qui y sont liées (avec parfois un petit cadeau de bienvenue sous la forme d’une armée de mails non lus !). Dès le retour, la consommation de nos ressources reprend donc de plus belle. Au total, les chercheurs estiment que nous ressentons l’effet positif des vacances durant … 2 à 4 semaines [3]. C’est le fade-out effect !


Je vous propose d’arrêter tout de suite avec les mauvaises nouvelles. Car oui, le fade out effect est réel et concerne une majeure partie des actifs. Mais non, il n’est pas inéluctable ! La semaine passée, nous vous avons présenté 3 astuces à mettre en place soi-même, et permettant de prolonger les effets bénéfiques des vacances.


Cette semaine, nous vous expliquons comment l’organisation et le management peuvent agir pour prolonger “l’effet vacances” de leurs salariés !


Une étude menée à l’université Ariel en Cisjordanie nous offre en effet des résultats intéressants. Les chercheuses Abira Reizer et Nora Mey-Raz ont en effet proposé à 124 salariés de remplir trois fois le même questionnaire : avant de partir en vacances, immédiatement après les vacances et 2 semaines après le retour de vacances. Elles ont ainsi pu observer l’effet positif immédiat des vacances, mais aussi, 2 semaines plus tard, le fade out effect. Mais pas chez tous les salariés ! En effet, les personnes qui, parmi les salariés interrogés, déclaraient se sentir soutenues par leur organisation présentaient également un niveau de santé plus élevé, et un niveau de fatigue plus faible, que leurs homologues. Le soutien organisationnel perçu (comme le nomment les chercheurs) serait donc une piste intéressante pour profiter le plus longtemps possible du gain d’énergie permis par les vacances [4] !


Oui mais … qu’est-ce que le soutien organisationnel perçu et surtout, comment l’améliorer ?


Le soutien organisationnel perçu (ou SOP pour les intimes) n’est ni plus ni moins que la manière dont un salarié estime que son organisation valorise son travail et se soucie de son bien-être [5]. Étudié par les chercheurs en psychologie depuis les années 1990, le SOP a montré depuis des effets bénéfiques sur de nombreux indicateurs de santé (bien-être, satisfaction professionnelle, engagement, etc…) [5]. L’attention portée par une organisation à ses salariés serait en effet à la base de la création d’une relation de confiance et de réciprocité qui aurait un impact positif sur l’expérience professionnelle. Cette relation de confiance permettrait, entre autres, d’améliorer la qualité des temps de repos (on décroche plus facilement d’un travail où l’on se sent bien) et de faciliter les retours de congés. Il contribuerait activement à une réduction de l’impact des exigences du travail et permettrait ainsi de retarder le fade out effect. Pas mal non ?


En pratique, comment améliorer le Soutien Organisationnel Perçu ?


Cela passerait essentiellement par la prise de décisions et le déploiement de politiques de ressources humaines qui favorisent la qualité de l’environnement de travail. Plus précisément, les pratiques RH qui sont reliées au SOP présentent deux caractéristiques principales [6] : “(1) il s'agit de pratiques discrétionnaires qui impliquent et traduisent un investissement volontaire de l'organisation au bénéfice d'un employé; (2) il s'agit de pratiques qui permettent la reconnaissance par l'organisation des réalisations individuelles” [7].


On l’aura compris, le SOP passe donc en premier lieu par la mise en place de pratiques organisationnelles permettant une reconnaissance institutionnelle des salariés et une amélioration significative de l’environnement de travail. Attention cependant, rangez vos corbeilles de fruits et vos tables de ping-pong : pour être efficace, cette amélioration de l’environnement de travail doit être en adéquation avec les attentes professionnelles des salariés et leur permettre de réaliser leur travail dans les meilleures conditions. Il sera donc davantage question ici d’optimisation des postes de travail que d’aménagement de salles de yoga !


Alors certes, la perception de soutien organisationnel qu’ont les salariés d’une entreprise ne change pas du jour au lendemain. De la même manière que la confiance ne se décrète pas, il faut généralement un certain temps pour que ce sentiment d’être considéré soit ancré dans les esprits. Mais, comme on dit, les grands changements commencent toujours par des petits pas ! Entamer une réflexion sur la manière dont les politiques RH peuvent se mettre au service d’une relation de confiance entre l’organisation et les salariés constitue une bonne base pour améliorer le SOP … et retarder le prochain fade out effect !


Sources :

[1] Geurts, S. A., & Sonnentag, S. (2006). Recovery as an explanatory mechanism in the relation between acute stress reactions and chronic health impairment. Scandinavian journal of work, environment & health, 482-492.

[2] Hobfoll, S. E. (2001). The influence of culture, community, and the nested-self in the stress process: Advancing conservation of resources theory. Applied Psychology: An International Review, 50, 337-370.

[3] Kühnel, J., & Sonnentag, S. (2011). How long do you benefit from vacation? A closer look at the fade‐out of vacation effects. Journal of Organizational Behavior, 32(1), 125-143.

[4] Reizer, A., & Mey-Raz, N. (2019). Slowing down vacation fade-out effects. International Journal of Stress Management, 26(3), 213.

[5] Eisenberger, R., Stinglhamber, F., Vandenberghe, C., Sucharski, I. L., & Rhoades, L. (2002). Perceived supervisor support: contributions to perceived organizational support and employee retention. Journal of applied psychology, 87(3), 565.

[6] ​​Allen, S. Griffeth, 2003 Allen, DG, Shore, LM, & Griffeth, RW (2003). The role of perceived organizational support and supportive human resource practices in the turnover process. Journal of Management, 29(1), 99-118.

[7] Guerrero, S., & Herrbach, O. (2009). La confiance organisationnelle au cœur de l’échange social: et si bien traiter ses employés était payant?. Relations industrielles/Industrial Relations, 64(1), 6-26.

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