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Le bonheur au travail : tendance, idéologie ou vérité ?

Qui n’a pas eu l’occasion de tester multitude de conventions, toutes basées sur un mot d’ordre : Happy ! Depuis plusieurs années, de nombreuses études vont dans le sens du bonheur à tout prix au travail. Une équipe de l’Université de Warwick, en Angleterre, a par exemple cherché des preuves que le bonheur rend les gens plus productifs (Oswald et collab., 2014). Les résultats mettent en avant un lien positif : plus les salariés sont heureux, plus ils seraient productifs. Étonnant ? Pas vraiment ! Pour autant, ce sentiment de bonheur relève-t-il de la compétence et du rôle du management ou de l’employeur ?




“Bonheur” et “travail” sont-ils compatibles ?


Va-t-on au travail pour être heureux ?


Qu’est-ce que le bonheur ? Vaste question qui occupe les philosophes depuis plusieurs siècles. Selon le philosophe Gottfried W. Leibniz, le bonheur réside dans “un progrès perpétuel à de nouveaux plaisirs et de nouvelles perfections”. Contrairement au plaisir, qui peut être atteint, le bonheur réside davantage dans la projection, faisant de l’idée du bonheur l’objectif de toute une vie. Considérer le travail comme une source de bonheur revient donc à en faire l’instrument d’un épanouissement systématique … C’est oublier en même temps, et comme le dit Julia de Funès, que le but premier du travail n’est pas de rendre heureux. Il s’agit avant tout d’un moyen au service de la vie : “travailler est une nécessité pour gagner de l’argent, pour d’abord survivre et vivre. Ensuite, si on a le luxe de travailler de sa passion, cela devient une source d’accomplissement et de joie formidable.”


Le travail : une contrainte qui peut contribuer à l’épanouissement


Considérer que le travail peut (doit ?) être source de bonheur, c’est donc nier le but premier de l’activité professionnelle …. ainsi que son aspect contraignant ! Car oui, pour une immense majorité d’actifs, le travail est avant tout une contrainte à laquelle on se soumet. Une contrainte qui dure en moyenne 35 ans, et nécessite donc en premier lieu un aménagement pour permettre de préserver au maximum la bonne santé des salariés. De là provient, à notre sens, le rôle essentiel de l’employeur : offrir des conditions optimales à ses salariés pour que ces derniers puissent travailler de manière consciencieuse et efficace. Et bien sûr, fournir aussi les conditions facilitant l’épanouissement et la satisfaction.


Politiques du bonheur au travail : quelles conséquences pour les salariés


De la recherche du bonheur à l’injonction au bonheur


Au-delà du fait que le bonheur au travail ne fasse pas partie des attributions de l’employeur, est-il tout simplement souhaitable de chercher à tout prix à rendre les salariés heureux ? Oeuvrer pour développer le bonheur au travail revient en effet à considérer que le bonheur peut s’affranchir des logiques individuelles, des humeurs, des émotions de chacun. Dès lors, la moindre incartade au bonheur est difficilement acceptée. L’investissement de l'employeur et du management pour rendre les salariés heureux devrait être récompensé par l’expression d’une joie de venir travailler et d’un enthousiasme permanent, allant ainsi vers cette injonction au bonheur qui ne tolère plus les baisses de régime.


Bienveillance au travail : encouragement ou démagogie ?


Pour Julia De Funès, philosophe et conférencière en entreprise, « la bienveillance est devenue le nouveau mantra des managers” et est souvent utilisée dans le cadre de cette recherche du bonheur des salariés . Bonne idée ? Cela dépend ! Quand celle-ci est bien utilisée, elle peut être synonyme d’écoute, d’attention et de confiance. Cela suppose notamment, de la part du management, « courage, clarté et sens de la confrontation ». Car faire preuve de bienveillance signifie avoir conscience des problèmes existants et les traiter constructivement. Or, toujours selon la philosophe, la bienveillance tend à être utilisée par certains comme une manière de cacher les conflits et tensions, de ranger derrière une façade lisse et heureuse les soucis du quotidien qui ne doivent surtout pas s’exprimer. La bienveillance peut donc être au service de la santé au travail comme de l'injonction au bonheur.


Fournir les conditions psychologiques optimales pour travailler


Selon les psychologues américains Edward Deci et Richard Ryan, fournir des conditions de travail optimales passerait, d’un point de vue psychologique, par la satisfaction de 3 besoins fondamentaux : besoins d’autonomie, de compétence et d’appartenance sociale. Source de motivation, la satisfaction de ces besoins constitue selon nous une alternative heureuse à la recherche du bonheur au travail.


Besoin d’autonomie : se sentir à l'origine de ses actions


La motivation réside en partie dans la prise de décision, dans la gestion quotidienne de son travail ou encore dans la liberté laissée aux individus dans son entreprise (liberté d’expression, d’opinion, de pensée). Si une activité est poursuivie pour elle-même plutôt que par des pressions extérieures, la motivation est plus grande. Avec la crise sanitaire, les entreprises ont d’ailleurs eu l’obligation de lâcher prise sur le management par le contrôle, de délaisser la surveillance au profit de la confiance. Cette concentration sur les résultats (et non sur le temps de travail), cet assouplissement des process de travail et cette confiance accordée aux salariés sont à la base de la satisfaction du besoin d’autonomie.


Besoin de compétences : un sentiment d'efficacité personnelle


Le sentiment de compétence désigne la possibilité d’interagir de manière fonctionnelle avec son environnement de travail. En d’autres termes, il s’agit de connaître les conséquences de ses actions et d’avoir le sentiment d’être en maîtrise de sa situation. Les salariés qui ont un sentiment de compétence important ont tendance à être proactifs, à atteindre plus facilement leurs buts et à anticiper et prévenir les éléments environnants qui provoquent le stress. Permettre aux salariés de se sentir “en compétence” (ou “en maîtrise”) passe notamment par la définition d’un cadre de travail. L’idée est de fournir aux salariés des repères fixes qui permettent la mise en action : “si je fais telle action, je devrais obtenir tel résultat (positif)”, “si j’évite telle action, peu de risque de me planter”... Ce cadre peut impliquer la définition d’objectifs clairs, la systématisation des pratiques de reconnaissance ou encore l’expression de feed-backs réguliers à son équipe.


Besoin d'appartenance ou d’affiliation : se sentir reconnu, connecté aux autres, avoir sa place dans un groupe


Pour créer un environnement qui facilite l’épanouissement des salariés, il est important de créer les conditions du sentiment d’appartenance. L’essence de ce sentiment réside dans l’adhésion : vision à court, moyen et long terme des objectifs de l’entreprise ; projet global impliquant l’ensemble des salariés (ou des sous-ensembles) ; événements divers, initiatives… Accompagnée par le respect, la communication, la reconnaissance, mais surtout la confiance, l’adhésion permet aux salariés de se sentir membre à part entière de l’équipe et de prendre plaisir facilite la tendance à s’investir pour le groupe.


Selon la théorie de l'autodétermination, la satisfaction de ces trois besoins produit un état de bien-être optimal, des émotions positives plus fréquentes, une meilleure performance, ainsi qu’un sentiment amplifié de vitalité. À l’inverse, lorsqu’ils sont frustrés, ils produisent absentéisme, émotions négatives, problèmes physiques et épuisement psychologique. Cette théorie insiste sur le rôle du contexte professionnel, mais aussi sur celui du management, pour fournir les conditions permettant de maintenir les salariés en bonne santé psychologique. Une recherche de santé qui, contrairement à la recherche du bonheur, doit intégrer l’écoute et le respect des problèmes individuels, mais aussi une bienveillance constructive.


Pour en savoir plus : Motivation intrinsèque, extrinsèque, récompenses … que dit vraiment la psychologie scientifique ?



Sources :

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