Le leadership “inclusif” : la bonne recette pour accompagner ses équipes en période de crise ?

Mis à jour : nov. 2

Qu’est-ce qui fait une bonne équipe de travail ? Vaste question à laquelle il n’existe bien évidemment pas de réponse unique. Depuis plusieurs années, les recherches menées en sciences de gestion s’accordent néanmoins sur une caractéristique qui contribuerait à la performance d’une équipe : la diversité des points de vue. Cependant, cette diversité ne peut montrer totalement ses bénéfices qu’accompagnée de son corollaire : l’inclusion. Comment faire de la différence une force ? Et si le leadership inclusif était une combinaison gagnante pour sortir de la crise ?


Leadership inclusif : préserver l’équipe et les individus qui la composent


Il est désormais reconnu qu’embaucher des collaborateurs provenant de divers horizons permet d’améliorer la prise de décision, l’innovation, la performance et d’augmenter les bénéfices financiers [1-3]. Qui dit diversité dit en effet pluralité des vécus, des savoirs, des compétences et donc complémentarité des équipes de travail. Sur le terrain, la réalité est cependant plus compliquée. Les équipes peinent parfois à avancer dans une même direction tant les différences de points de vue se font sentir. En cause selon les chercheurs ? Le faible sentiment d’inclusion.


Le leadership inclusif a justement pour objectif de favoriser l'expression conjointe d’une diversité de points de vue, tout en les canalisant dans une même direction. Pour cela, le leader inclusif devrait à la fois mettre en valeur les individus pour ce qu’ils ont d’unique et faire en sorte que tous les membres de l’équipe se sentent à la place dans le groupe. Paradoxal, vous pensez ? Pas tant que ça en réalité ! Dans leur article portant sur le management inclusif, la chercheuse Amy Randel et ses collaborateurs [4] mettent en avant un modèle qui explique pourquoi ce mode de gestion d’équipe est particulièrement bénéfique pour les collaborateurs.


Selon la théorie de la distinction optimale citée par ces auteurs, les individus cherchent à la fois à se sentir appartenir à un groupe et à se sentir considérés comme des individus à part entière. Le leadership inclusif permet de satisfaire ces deux besoins, en apparence contradictoires, en permettant aux collaborateurs de contribuer, par leur expertise individuelle, à l’avancement du groupe. Le leader inclusif va ainsi :

  • permettre l’appartenance des collaborateurs à l’équipe, en apportant son soutien aux membres de l’équipe, en assurant la justice et l’équité et en partageant la prise de décision.

  • répondre au besoin d’unicité des collaborateurs, en encourageant les contributions diverses et en valorisant le droit de se tromper et d’avoir un point de vue différent des autres.



Un management adapté à la gestion de crise


La période de crise sanitaire que nous traversons semble être un moment particulièrement adapté à la mise en place d’un leadership inclusif. L’incertitude constante qui caractérise ces dernières semaines est un défi pour l’ensemble des personnes concernées, à la fois au niveau émotionnel et psychologique. La perte des repères engendrés par le bouleversement exceptionnel de nos modes de vie, ainsi que l’impossibilité, pour le moment, de rebâtir des repères durables, représentent autant d’obstacles à la motivation et au bien-être professionnel. Or le leader inclusif, en soutenant les besoins d’appartenance et d’unicité, va renforcer la sécurité psychologique des collaborateurs. Cette forme de sécurité est nécessaire pour apprendre, pour contribuer et pour contester le statu-quo, tout cela sans craindre d'être embarrassé, marginalisé ou puni d'une manière ou d'une autre. Elle va donc être une alliée redoutable pour faire face à la transformation des modes de travail à venir.


Au-delà des considérations liées au bien-être professionnel, plusieurs recherches ont montré que le renforcement de la sécurité psychologique par le leader inclusif crée les conditions nécessaires à l’émergence de solutions innovantes, permettant de mieux s’adapter à une période d’incertitude. Dans une étude datant de 2011, les chercheurs Abraham Carmeli et collègues [5] ont par exemple demandé à des employés d’évaluer l’inclusivité de leur manager, leur niveau de sécurité psychologique, ainsi que leur degré d'implication dans des tâches créatives. Les résultats ont montré un lien positif entre l’inclusivité du manager et l’implication dans les tâches créatives, lien médiatisé par le niveau de sécurité psychologique. En d’autres termes, plus le manager est inclusif, plus forte est la sécurité psychologique des collaborateurs, qui seront donc plus créatifs, oseront davantage exprimer leurs points de vue, leurs idées …


Mais ce n’est pas tout ! Le soutien et les récompenses induites par le leadership inclusif incitent les collaborateurs à montrer un fort engagement dans leurs tâches de travail, ainsi qu'un plus grand attachement général à leur organisation [6], ce qui va réduire l’absentéisme et les intentions du turnover [4]. De plus, le leadership inclusif permet de renforcer l’importance de l’équipe dans les prises de décisions. En effet, le leader inclusif s’efforcera d’interroger régulièrement les différents points de vue des collaborateurs, de mettre en avant leur complémentarité et surtout d’en faire la ressource principale de l’équipe. Or ce renforcement des sentiments de compétence et d’autonomie des collaborateurs est un formidable facteur de motivation pour les collaborateurs [7]. Le leadership inclusif possède ainsi des atouts indéniables pour mobiliser les équipes malgré les obstacles contextuels.


Comment devenir un leader inclusif ?


Maintenant que nous avons passé en revue la théorie du leadership inclusif, il est temps de passer à la pratique. Car oui, contrairement à ce que l’on pourrait croire, être leader inclusif se travaille ! Selon les recherches [1, 4, 8, 9], développer son inclusivité demande :

  • de bien connaître les avantages liés à la diversité des points de vue : un manager sera en effet plus à même de gérer la diversité s’il connaît précisément les bénéfices que cette gestion peut procurer à l’équipe. Il sera également plus motivé à aller au devant de situations parfois complexes.

  • de travailler son humilité : le manager inclusif est avant tout caractérisé par une profonde capacité de remise en question et de reconnaissance de ses erreurs. Il connaît parfaitement les domaines de compétences des membres de son équipe, a confiance en eux, sait comment les mettre en avant et est parfaitement conscient que son rôle principal est d’accompagner le développement du potentiel des collaborateurs.

  • d’être capable de percevoir le comportement et les informations de manière multidimensionnelle : savoir manager la diversité demande en effet avant tout … de la percevoir ! Ainsi, devenir manager inclusif requiert de s'entraîner à se questionner, de faire preuve de curiosité, à chercher de nouvelles manières de travailler. 

  • de challenger les collaborateurs : au cours des réunions et prises de décisions collectives, le manager inclusif favorise la multiplicité des idées et des opinions et fédère l’équipe en l’encourageant à innover. Il rend les collaborateurs autonomes dans la réalisation des missions dont ils sont experts et dans l’élaboration des projets et les responsabilise vis-à-vis des objectifs de l’équipe.

  • et bien sûr, être leader inclusif, c’est avant tout être irréprochable sur les questions d’équité et de justice !


En résumé, le leader inclusif, c’est avant tout un manager confiant dans le potentiel de son équipe et créateur d’un climat de tolérance, afin de permettre à toutes les opinions, tous les points de vue, tous les vécus de s’exprimer. Oui, la diversité est une force, et encore plus en période de profond bouleversement. Capitaliser sur cette force, c’est se donner les moyens de fédérer les collaborateurs et de fonder ensemble les nouvelles orientations de l’équipe !


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Prenez soin de vous,

Nolwenn & Quentin


Références 


[1] Moss, G. (2019). Inclusive leadership. Routledge.


[2] Post, C., & Byron, K. (2015). Women on boards and firm financial performance: A meta-analysis. Academy of management Journal, 58(5), 1546-1571.


[3] Torchia, M., Calabrò, A., & Huse, M. (2011). Women directors on corporate boards: From tokenism to critical mass. Journal of business ethics, 102(2), 299-317.


[4] Randel, A. E., Galvin, B. M., Shore, L. M., Ehrhart, K. H., Chung, B. G., Dean, M. A., & Kedharnath, U. (2018). Inclusive leadership: Realizing positive outcomes through belongingness and being valued for uniqueness. Human Resource Management Review, 28(2), 190-203.


[5] Carmeli, A., Reiter-Palmon, R., & Ziv, E. (2010). Inclusive leadership and employee involvement in creative tasks in the workplace: The mediating role of psychological safety. Creativity Research Journal, 22(3), 250-260.


[6] Choi, S. B., Tran, T. B. H., & Park, B. I. (2015). Inclusive leadership and work engagement: Mediating roles of affective organizational commitment and creativity. Social Behavior and Personality: an international journal, 43(6), 931-943.


[7] Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2002). Overview of self-determination theory: An organismic dialectical perspective. Handbook of self-determination research, 3-33.


[8] Prime, J., & Salib, E. R. (2014). Inclusive Leadership: The View From Six Countries. Catalyst.


[9] Smith, C., & Turner, S. (2015). The radical transformation of diversity and inclusion: The millennial influence. Retrieved from Deloitte. University website: https://www2. deloitte. com/us/en/pages/about-deloitte/articles/radical-transformation-of-diversity-and-inclusion. html.

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