“Leadership transformationnel” et engagement : attention au surmenage !

Mis à jour : nov. 17

Impossible ces dernières années de ne pas avoir entendu parler de “leadership transformationnel”. Mis en avant par le politologue américain James Burns en 1978 [1], ce style de management vise à engager durablement les collaborateurs en faisant appel à leurs besoins intrinsèques (intérieurs et propres à l’individu) plutôt qu’à des motivations à court terme. Le leader transformationnel a ainsi pour but de créer une vision et un but pour l’organisation. Il est charismatique, inspiré et inspirant. Il croit dans le potentiel de ses collaborateurs et leur fait confiance. Mais alors … serait-ce le style de leader dont tout le monde rêve ? Si, sur le papier, tout porte à le croire, il semble que la réalité soit plus nuancée. En étudiant les effets du leadership transformationnel, en relation avec le fonctionnement de l’homme au travail, la recherche a mis en avant des informations inattendues. En premier lieu, il semble que ce style de management puisse favoriser le workaholism. Constat que n’arrange pas la crise sanitaire, obligeant des millions de salariés au télétravail continu. Explications !



1. Workaholism : de quoi parle-t-on ?


Le terme workaholism est un néologisme anglais créé à partir des termes “work” (travail) et “alcoholism” (qui se passe de traduction). On dira donc des personnes workaholiques qu’elles ont un “besoin incontrôlable de travailler constamment, une dépendance et une addiction au travail caractérisée par une activité professionnelle excessive et persistante ayant des conséquences nuisibles” [2]. Ce type de comportement se caractérise par une forte implication professionnelle (voire d’une tendance compulsive à travailler) doublée d’une intense satisfaction. Attention, la personne workaholique n’est pas forcément en burnout. Ces deux concepts se distinguent par la notion d’engagement et de ressources : le workaholism suppose que la personne dispose de ressources, ce qui n’est pas le cas de la personne en burnout [3]. Néanmoins, il est reconnu que le workaholism peut très facilement mener au burnout, une fois toutes les ressources de l’individu consumées [3, 4]. Il s’agit donc d’un comportement préoccupant qui doit attirer une certaine vigilance.


Si les premières recherches portant sur le workaholism ont eu tendance à expliquer ce comportement par la personnalité des individus (nous serions tous plus ou moins workaholiques), des recherches plus récentes mettent en avant le rôle de l’organisation dans le développement de ce type de comportements. De la même manière que le stress est lié à l’interaction entre un individu et son environnement, certaines caractéristiques organisationnelles pourraient inciter les salariés au workaholism [2, 5]. Dans ce cadre, une étude très récente a mis en avant le rôle du leadership transformationnel.


2. Quelle influence du leadership transformationnel ?


Un grand nombre d'études ont démontré les effets positifs du leadership transformationnel sur les comportements, le bien-être et la motivation des collaborateurs [6, 7, 8]. Toutefois, ces dernières années, des recherches sont venues remettre en question cet état de fait [9, 10, 11]. Le leadership transformationnel pourrait ainsi avoir des conséquences néfastes sur le bien-être des collaborateurs ? C’est la question que se sont posées Aukse Endriulaitienė et Modesta Morkevičiūtė, toutes deux chercheures en psychologie. Leur recherche met en avant un facteur important qui lie leadership transformationnel et workahoslim : la motivation [12]. Comme nous l’avons abordé au début de cet article, l’un des principaux objectifs du leader transformationnel est d’augmenter la motivation des collaborateurs, en faisant notamment appel à leurs besoins intrinsèques. Or la motivation, dans certaines circonstances, peut-être source de workaholism.


Le workaholism est en effet lié à une motivation excessive à travailler [13, 14]. Il survient notamment lorsqu’un individu considère son travail comme l’unique manière de renforcer son estime de soi, d’agir en cohérence avec ses valeurs et de réduire des sentiments tels que la culpabilité, la honte ou l'anxiété [15]. Le travail occupe une place centrale dans la vie de l’individu, qui sera alors fortement stimulé par l'acquisition de prestige, l'admiration de ses pairs et l'approbation de ses supérieurs. Lorsque le supérieur en question vient renforcer cette tendance en faisant encore davantage appel aux valeurs et aux besoins intrinsèques de la personne, le workaholism guette … En étant attentifs aux résultats liés aux employés, en créant un sentiment d'utilité chez les employés, en leur donnant la variété et la liberté de prendre des décisions concernant le travail ou les tâches et en agissant comme des modèles de rôle motivés, les leaders transformationnels vont en effet renforcer la motivation et appuyer sur les leviers de workaholism. En résumé, même si ce style de management n’est pas mauvais en soi, il semble peu adapté, voire dangereux, pour les individus présentant une tendance au surinvestissement.


3. Comment adapter sa posture de management ?


On ne le dira jamais assez : il n’existe pas de méthode unique pour bien manager ! La principale caractéristique d’un bon manager est de connaître ses collaborateurs et de faire au mieux pour répondre à leurs besoins dans la sphère professionnelle. Le propos qui nous intéresse aujourd’hui est de savoir ce qu’il convient de faire face à une personne qui présente une tendance au surinvestissement. Le leadership transformationnel aura pour effet d’accentuer cette tendance. Si vous adoptez cette pratique (qui peut très bien convenir à la majorité de votre équipe), veillez à la contre-balancer auprès des personnes que vous percevez comme “à risque”.


Une personne ayant tendance à se surinvestir dans son travail a avant tout besoin de retrouver un équilibre entre ses domaines de vie. Cela lui permettra de trouver satisfaction et estime de soi ailleurs que dans le travail. Plusieurs pistes de réflexion peuvent être menées, en lien avec les collaborateurs :

  • instaurez des plages de déconnexion pour inciter les personnes à ne pas regarder leurs mails et téléphones les soirs et week-ends.

  • proposez (voire imposez) au collaborateur de prendre des vacances, en présentant cette mesure non comme une punition, mais comme le fruit de votre inquiétude et de votre considération pour sa santé

  • demandez à vous entretenir en face à face avec la ou les personnes à risque : mettez en avant la qualité de son travail mais aussi son investissement trop important. Dialoguez, écoutez-le, rassurez-le, dites-lui qu'il garde votre confiance.

  • incitez le collaborateur à s’investir dans d’autres domaines de vie : activités sportives, associatives, loisirs … Discutez avec lui de ce qui l’anime et de ce qui pourrait le faire décrocher du travail.

Enfin, n’hésitez pas à alerter la médecine du travail dans le cas où le surinvestissement se transforme en workaholism, voire en burnout.


4. Le cas particulier de la crise COVID


Au-delà d’une adaptation de la posture managériale, certains points liés à la situation actuelle doivent également attirer notre attention quant aux risques d’épuisement. Les leçons du premier confinement quant aux risques du télétravail ont en effet été aussi surprenantes qu’impressionnantes. Manque de préparation aussi bien matérielle que psychologique, explosion de la charge de travail, absence d’horaires et de coupure entre vie professionnelle et vie privée, pressions supplémentaires, manque de pauses, perte du lien social … Le passage brutal au télétravail a entraîné de nombreux salariés dans une spirale du surmenage. Si les données scientifiques manquent encore pour établir clairement les conséquences de cette période, une étude menée par le cabinet Empreinte Humaine a d’ores et déjà fait état d’une augmentation des cas de détresse psychologique lors du premier confinement.


Si en période « classique » le télétravail peut être une solution visant à prévenir le burnout, en période de confinement et en continu il semble qu’il puisse mener au contraire à une vraie souffrance pour le salarié, souffrance pouvant l’entraîner jusqu’au burnout. Dans une société qui, comme nous l’avons vu, a tendance à inciter à l’engagement (au risque de se surinvestir), le droit à la déconnexion est donc plus que jamais d’actualité. Un droit dont les bienfaits sont d’autant plus efficaces que les actes sont cohérents avec les paroles. Promouvoir la déconnexion sera bien moins efficace si la direction ou le management continue d’envoyer des mails à 22h. À bon entendeur ...


En résumé, inciter les personnes à moins travailler peut sembler contradictoire pour les managers qui perçoivent l’investissement comme un signe d’engagement. Cependant, il est important de garder en tête que le surinvestissement aura des conséquences négatives à long terme, pour l’individu concerné comme pour l’équipe. Encourager un engagement sain au travail est l’une des missions principales du manager, quel que soit le style de leadership qu’il adopte ! Dans ce cadre, la psychologie scientifique et sa connaissance du comportement humain sont des aides très précieuses.



Références

[1] Burns, J. M. (1978). Transformational Leadership Theory. Leadership.

[2] Grebot, É. (2013, March). Réflexions sur la notion de workaholisme: pour une approche transactionnelle. In Annales Médico-psychologiques, revue psychiatrique (Vol. 171, No. 2, pp. 95-99). Elsevier Masson.

[3] Schaufeli, W. B., Taris, T. W., & Van Rhenen, W. (2008). Workaholism, burnout, and work engagement: Three of a kind or three different kinds of employee well‐being?. Applied psychology, 57(2), 173-203.

[4] Engelbrecht, G. J., de Beer, L. T., & Schaufeli, W. B. (2020). The relationships between work intensity, workaholism, burnout, and self‐reported musculoskeletal complaints. Human Factors and Ergonomics in Manufacturing & Service Industries, 30(1), 59-70.

[5] Peiperl, M., & Jones, B. (2001) Workaholics and overworkers: productivity or pathology?

Group and Organizational Management, 26, 369–93.

[6] Berkovich, I., & Eyal, O. (2017). The mediating role of principals’ transformational leadership behaviors in promoting teachers’ emotional wellness at work: A study in Israeli primary schools. Educational Management Administration & Leadership, 45(2), 316-335.

[7] De Cremer, D. (2006). Affective and motivational consequences of leader self-sacrifice: The moderating effect of autocratic leadership. The Leadership Quarterly, 17(1), 79-93.

[8] Klaic, A., Burtscher, M. J., & Jonas, K. (2018). Person-supervisor fit, needs-supplies fit, and team fit as mediators of the relationship between dual-focused transformational leadership and well-being in scientific teams. European Journal of Work and Organizational Psychology, 27(5), 669-682.

[9] Ojha, D., Acharya, C., & Cooper, D. (2018). Transformational leadership and supply chain ambidexterity: Mediating role of supply chain organizational learning and moderating role of uncertainty. International Journal of Production Economics, 197, 215-231.

[10] Perko, K., Kinnunen, U., Tolvanen, A., & Feldt, T. (2016). Investigating occupational well-being and leadership from a person-centred longitudinal approach: Congruence of well-being and perceived leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 25(1), 105-119.

[11] Vergauwe, J., Wille, B., Hofmans, J., Kaiser, R. B., & De Fruyt, F. (2018). The double-edged sword of leader charisma: Understanding the curvilinear relationship between charismatic personality and leader effectiveness. Journal of Personality and Social Psychology, 114(1), 110–130.

[12] Endriulaitienė, A., & Morkevičiūtė, M. (2020). The Unintended Effect of Perceived Transformational Leadership Style on Workaholism: The Mediating Role of Work Motivation. The Journal of Psychology, 1-20.

[13] Malinowska, D., Tokarz, A., & Wardzichowska, A. (2018). Job autonomy in relation to work engagement and workaholism: Mediation of autonomous and controlled work motivation. International journal of occupational medicine and environmental health, 31(4).

[14] Stoeber, J., Sherry, S. B., & Nealis, L. J. (2015). Multidimensional perfectionism and narcissism: Grandiose or vulnerable?. Personality and Individual Differences, 80, 85-90.

[15] Porter, G. (2004), ‘Work, work ethic, work excess’, Journal of Organizational Change Management, 17 (5), 424–39.

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