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Mesures sanitaires, télétravail, distanciel ... les managers de proximité en crise !



Le couperet est tombé ces derniers jours : 53% des télétravailleurs déclarent ne pas bénéficier d’un management adéquat et ont l'impression d'être des "machines à produire" [1]. D’ores et déjà fragilisé par le contexte, le management accuse, depuis quelques mois, le coup d’une multiplication des injonctions liées à l’intégration de la distance dans la gestion d’équipe. “Managers : comment garder le lien avec votre équipe ?”, “Managers : accompagnez vos collaborateurs malgré la distance” ... Le management est-il vraiment le seul levier pour faire face aux difficultés actuelles ? N’y aurait-il pas d’autres actions possibles et complémentaires ?


Manager : une position délicate, entre le marteau et l’enclume


Quelle que soit la situation organisationnelle, affirmer la position délicate du management semble aujourd’hui aussi trivial que nécessaire. À la fois collègue et chef, conscient des difficultés rencontrées par les salariés et chargé auprès de ses équipes de diffuser la parole stratégique, ou encore soumis au changement face à une direction qui les lui impose et destiné par sa fonction à incarner ce changement et convaincre les équipes de son bien-fondé...il y a légitimement de quoi se perdre ! Car ce que cette posture reflète, c’est bien la dissonance émotionnelle, l’obligation d’afficher parfois une image différente de ses opinions, voire opposée à ses convictions. C’est l’obligation de convaincre sans être convaincu. Ce sont des ressources importantes à déployer pour faire adhérer l’autre à des politiques dont on peine parfois à trouver le sens.


Cette position centrale est l’objet de tous les regards. Avec l’augmentation de la prise en charge des risques psychosociaux, on voit naître une figure de manager polyvalente et super-héroïque, à la fois opérationnel confirmé et pilote attentif, dont les pratiques sont source de reconnaissance et d’engagement. Ce constat semble se confirmer avec la crise sanitaire, au cours de laquelle la posture managériale cristallise les inquiétudes : saura-t-il, ce super-héros, manager les équipes à distance ? saura-t-il maintenir le lien, la solidarité et la cohésion d’équipe ? Tout se passe comme si le management concentrait à lui seul toutes les possibilités d’action. Aurait-on oublié les actions individuelles ou collectives, censées venir en appui et en complément d’un management adapté ? Aurait-on oublié qu’un manager ne peut rien sans un soutien sans faille de l’organisation ?


Un contexte particulier qui nécessite un accompagnement du management


Il est important ici de souligner que les injonctions déconnectées du terrain sont bien souvent insuffisantes pour relever les défis de la gestion d’équipe : aux conseils génériques se mêlent les bonnes pratiques, cohérents dans l’ensemble, mais impossibles à mettre en place tels quels. Ce décalage entre ce qui est perçu comme “un bon manager” et ce qui est possible sur le terrain est également susceptible de générer un sentiment de culpabilité lié à la sensation du travail mal fait. Pas vraiment les meilleures conditions pour opérer une gestion d’équipe adaptées aux exigences actuelles.


Car si l’on souhaite que le management soit en capacité d’accompagner les collaborateurs face aux difficultés de la crise sanitaire, il doit avant tout faire l’objet d’un accompagnement à différents niveaux :


  1. Être sensibilisé aux subtilités de la gestion d’équipe est un atout indéniable. Le management ne va pas de soi. Penser qu’une personne douée pour l’opérationnel fera un bon manager amène souvent à des déconvenues car, tout comme les compétences plus techniques, le management s’apprend et se travaille sur la durée

  2. Être soutenu dans ses prises de décisions par la direction. Sentir que l’on peut s’appuyer sur la force de sa hiérarchie pour agir permet d’être plus légitime, dans ses propres yeux et dans ceux des personnes que l’on encadre. Cela implique une certaine forme de confiance qui s’installe dans l’échange et le dialogue.

  3. Avoir la possibilité d’appuyer son management sur les retours de ses collaborateurs. Ne l’oublions pas, les individus disposent d’une influence sur leur situation de travail. Une relation manager/managé suppose une communication ascendante qui permet une remontée des difficultés de terrain. Tous les salariés d’une entreprise peuvent, à leur niveau, œuvrer à faire évoluer dans le bon sens le vécu d’une équipe.


Il me semble que la centralité de la position managériale l’amène à être perçue comme la clé de voûte du changement. Ce qui est sans doute le cas. Mais la clé de voûte ne peut tenir si elle n’est pas soutenue par la structure qui l’entoure et par les piliers de l’édifice. Et si nous élargissions notre regard, pour considérer la complémentarité des actions possibles et proposer un modèle de gestion d’équipe où chacun à un rôle à jouer ?


[1] Baromètre OpinionWay x Empreinte Humaine, réalisé du 19 au 28 octobre 2020 auprès d’un panel représentatif de 2004 salariés