Rétablir une perception de justice en période de crise (1/2)

Mis à jour : juil. 20

Avec l’évolution des représentations professionnelles, les métiers du management se sont radicalement transformés ces dernières décennies, et sont passés de supérieurs autoritaires à leaders. Le pouvoir conféré par la hiérarchie n’est plus automatique, la légitimité en tant que manager se gagne. Cela passe notamment par la création et le maintien d’un sentiment de justice au sein des collaborateurs. Or cette perception de justice semble avoir été ébranlée au cours de la période de crise. Comment expliquer ce phénomène ? Comment gérer ces tensions ? Quelques éléments de réponse dans cet article.



La crise : un contexte propice à l’émergence de tensions


Selon une étude Opinionway pour La Garanderie Avocats, 19% des personnes interrogées seraient déçus par la gestion de crise opérée par leur organisation. Ceux-ci évoquent un sentiment d'avoir été délaissés par leur entreprise (48%), une organisation du travail pas adaptée à leur situation (31%) ou encore une absence de compensation pour avoir travaillé beaucoup plus (31%). Des perceptions qui sont toutes reliées à un sentiment d’injustice organisationnelle. Chômage partiel souvent mal compris, obligation de travailler sur le terrain parfois mal vécue, télétravail difficile à mettre en place dans l’urgence … Les facteurs d’incompréhensions sont nombreux, et amplifiés par la charge émotionnelle liée à la situation de crise. 


La reprise est donc susceptible de charrier avec elle son lot de conflits et de tensions, liées au sentiment d’injustice. Qu’ils s’agisse de conflits entre collègues (lorsque certains estiment avoir été traités moins bien que d’autres) ou de conflits avec l’organisation (lorsque certains estiment la gestion organisationnelle de crise peu adaptée), pas question de les balayer sous le tapis en espérant que cela se tasse. Cela risquerait au mieux d’empêcher toute résolution du problème, au pire d’envenimer la situation ! Les perceptions d’injustices organisationnelles pourraient alors se transformer en conflits ouverts et avoir des conséquences importantes sur l’engagement et la motivation des collaborateurs. Au contraire, mettre en place une pratique de gestion du conflit basée sur l’empathie et le dialogue devrait dénouer la majorité des conflits avant que ceux-ci ne prennent trop de proportions.


L’empathie : la clé pour engager le dialogue


Avant d’engager une quelconque démarche de résolution des tensions, il est nécessaire de comprendre ce qui explique et motive ces réactions parmi les collaborateurs. Il est pour cela nécessaire de se décentrer de son propre point de vue, afin de comprendre que nos interlocuteurs n’ont parfois pas la même perception ou le même degré de connaissance que nous sur la situation.  Cela peut paraître trivial, mais en réalité, notre cerveau peut parfois sur ce point nous jouer des tours. Ces tours portent même un nom : le biais de malédiction de la connaissance (en anglais curse of knowledge) [1]. Il s’agit d’un biais cognitif qui survient lorsqu'une personne, communiquant avec d'autres personnes, suppose inconsciemment que les autres ont les mêmes connaissances pour comprendre.


Prenons une exemple simple pour illustrer ce biais. En 1990, la chercheuse Elizabeth Newton mène une expérience à l’Université de Stanford [2]. Il est demandé à un groupe de personnes de tapoter des chansons bien connues avec leurs doigts, tandis qu’un autre groupe devait deviner les chansons en question. Les « tapoteurs » ont ensuite été invités à prévoir le nombre de chansons qui seraient reconnues par les auditeurs. Ce nombre a  systématiquement été surestimé. Cette expérience illustre parfaitement ce fait simple : lorsque nous savons quelques chose, nous aurons tendance à penser que tout le monde le sait. 


Ce biais peut considérablement influencer la gestion de la crise du COVID. Les personnes en charge d’une équipe ou d’une organisation ont, de fait, accès à un nombre d’informations plus important que les collaborateurs. Si ces derniers ont le sentiment de manquer d’informations pour comprendre la gestion de crise, le biais cognitif que nous avons évoqué peut également empêcher les managers et dirigeants de prendre conscience de ce sentiment de manque d’informations. En résulte un manque de compréhension mutuel qui rend plus difficile la gestion du conflit.



Dans ce cadre l’empathie est un outil indispensable. Pour cela, rien de tel que l’écoute ! Écouter son interlocuteur de façon neutre, sans le couper, sans chercher à se défendre [3]. Avant tout, les difficultés liées à la période de crise ont besoin de s’exprimer et d’être accueillies sans jugement. L’exercice lié à cette écoute n’est pas des plus simples : il s’agit de s’extraire de son système de connaissances, de valeurs et de croyances, de se décentrer de son point de vue. Par exemple :

  • comprendre qu’un collaborateur peut avoir peur car il n’a pas le même degré de connaissance que vous sur les dispositions de sécurité dans l’entreprise

  • admettre qu’un collaborateur ne souhaite pas (au moins dans un premier temps) s’impliquer dans une réflexion collective autour de l’aménagement des locaux

  • accepter qu’un personne ait une opinion différente de vous sans pour autant que celle-ci soit moins légitime.

À un niveau purement pratique, ce type d’écoute se manifeste de façon simple [4] :

  • ne pas hésiter à poser des questions pour mieux comprendre les inquiétudes de votre interlocuteur : “peux-tu me donner un exemple de situation dans laquelle vous vous êtes senti abandonné ?”

  • ne pas hésiter à reformuler, voire paraphraser certains éléments du discours de votre interlocuteur, afin de montrer que vous êtes réellement à son écoute : “Tout à l’heure, vous m’avez dit que …”, “Lorsque vous dites que .., que voulez-vous dire exactement ?”

  • au niveau non-verbal, il est important de garder un timbre de voix posé et d’adopter une posture d’ouverture en regardant votre interlocuteur dans les yeux, en restant bien droit sans se recroqueviller ni bomber le torse (signe de domination)

Vous manifesterez ainsi votre écoute, ce qui permettra aux collaborateurs d’être plus réceptifs aux informations que vous allez leur transmettre concernant vos prises de décisions et plus enclins, le cas échéant, à s’engager dans un processus de résolution du conflit.


Mais ça, on en parlera la semaine prochaine … :) 



Sources


[1] Birch, S. A., & Bloom, P. (2007). The curse of knowledge in reasoning about false beliefs. Psychological Science, 18(5), 382-386.


[2] Heath, C., & Heath, D. (2019, Décembre). The Curse of Knowledge. Harvard Business Review.


[3] Rosenberg, M. (2016). Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs) - initiation à la communication non violente. La découverte.


[4] Rogers, C. R. (1966). Le développement de la personne. Interedition.


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