Reprise du travail en période de crise : besoin de sécurité ou sentiment d’insécurité ?

La recherche en psychologie a mis en avant depuis plusieurs décennies l’existence de besoins fondamentaux communs à tous les individus. Besoin de compétence, d’autonomie, de soutien … ceux-ci seraient, entre autres, à l’origine de l’estime de soi, de la motivation, de la satisfaction de vie. Lorsque l’on applique ces besoins à la sphère professionnelle, les recherches montrent qu’un travail qui satisfait ces besoins participe très fortement à l’engagement et au bien-être des collaborateurs.


La période particulière que nous vivons est synonyme de nombreux bouleversements professionnels. Avec eux évoluent la nature des besoins des salariés, ainsi que les attentes envers l’organisation de travail. Certains parlent de l’émergence d’un nouveau besoin, en réaction à la période de crise : le besoin de sécurité. Difficile en effet de ne pas remarquer que malgré la mise en place de nombreux protocoles visant à respecter les consignes sanitaires, de nombreux collaborateurs restent stressés à l’idée de réinvestir le lieu de travail.


S’agit-il réellement d’un nouveau besoin ? Comment rassurer les collaborateurs ? Quelques éléments de réponse dans l’article PSEEKO de cette semaine !



Qu’est-ce que le besoin de sécurité ?


Le besoin de sécurité n’est en réalité pas quelque chose de nouveau. Plusieurs des besoins humains fondamentaux, décrits par le modèle BUC(k)ET de la professeure en psychologie Susan Fiske, y font en effet référence :

  • Tout d’abord, le besoin de contrôler notre environnement : nous avons toutes et tous tendance à préférer être dans la maîtrise des conséquences de nos actions. C’est pourquoi nous réalisons au quotidien des actions qui nous permettent de nous sentir en sécurité : attacher sa ceinture au volant, fermer notre porte à clé, manger sainement …

  • Ensuite, le besoin de comprendre notre environnement : nous avons tendance à rechercher des explications claires et logiques à tout ce qui nous arrive. De même, nous avons tendance à croire que notre environnement est régi par des règles simples et justes : “si je réalise bien mon travail, je devrais être félicité”, “si je me protège, je ne devrais pas tomber malade”.

  • Enfin, le besoin de confiance: nous avons besoin d’évoluer dans un environnement au sein duquel nous pouvons compter sur les personnes qui nous entourent. Confiance dans nos collègues pour nous épauler, confiance dans le corps médical pour nous soigner, confiance dans notre organisation pour nous assurer les meilleures conditions de travail …


La satisfaction de ces trois besoins permet d’assurer notre besoin de sécurité. Bien que notre sécurité psychologique puisse être assez régulièrement remise en question (manque de justice organisationnelle, manque de reconnaissance, …), c’est moins le cas de notre sécurité physique. Dans notre société, cette sécurité physique est en effet plutôt considérée comme acquise ou du moins, comme suffisamment contrôlée pour qu’elle n’en devienne pas une préoccupation quotidienne.


Enfin ça, c’était avant ...


Nouveau besoin de sécurité ou sentiment d’insécurité ?


La crise du COVID a complètement bousculé nos repères, et a donc perturbé la satisfaction de nos besoins fondamentaux : impossibilité partielle de contrôler ses déplacements, peine à comprendre les modes d’action de la maladie et à s’en protéger, manque d’informations concernant les semaines à venir, surcharge du système de santé, difficile adaptation dans les entreprises … Dans ce cadre, le besoin de sécurité qui émerge dans l’esprit des personnes ne relève pas d’une exigence nouvelle, mais d’une remise en question de ce qui nous apparaissait autrefois comme acquis.


Plusieurs facteurs viennent également renforcer ce sentiment d’insécurité : 

  • Le conditionnement à la peur de la proximité physique : le terme “conditionnement” désigne une forme d’apprentissage dans laquelle une association est créée entre un événement négatif (ici le risque de contamination) et une stimulation habituellement sans danger (la proximité d’autres individus), qui conduit à une peur de cette dernière. Ce type d’association quasi automatique est très rapide à créer, mais très long à déconstruire. La proximité d’autres individus risque donc de rester quelque temps associée à la contamination dans l’esprit des salariés.


  • L’anxiété existentielle liée au rappel permanent de notre propre mortalité : l’homme serait le seul animal à être conscient du caractère temporaire de son existence. En temps ordinaires, nous mettons en place différentes stratégies qui nous permettent d’évoluer malgré cette évidence. Cependant, la crise sanitaire actuelle et le rappel constant de notre fragilité ont pour effet d’activer cette anxiété dite “existentielle” (relative à notre existence). Certains comportements d’hyper-vigilance face à la maladie et au risque de contamination sont donc susceptibles d’apparaître.


  • La surexposition à des informations angoissantes : par définition, les informations véhiculées par les médias se focalisent sur les événements exceptionnels et/ou particulièrement graves. Durant la période de confinement, nous avons toutes et tous été exposés de façon quasi permanente au pire de la maladie : décès de personnes jeunes, personnes âgées isolées, symptômes sévères … Or la surexposition à ces informations nous amène à penser que ces situations sont plus fréquentes qu’elles ne le sont en réalité.


L’ensemble de ces facteurs est ainsi venu renforcer une angoisse et un sentiment d’insécurité déjà créé par le bouleversement de nos repères et la frustration de nos besoins fondamentaux. Or ce sentiment d’insécurité contribue à expliquer la réticence de certains collaborateurs à reprendre leur routine journalière après une période de confinement.


Managers, dirigeants, RH : comment booster le sentiment de sécurité ?



En tant que chargé d’une équipe ou d’un projet, il est primordial d’entendre les préoccupations qu’expriment les collaborateurs concernant le retour au travail. Celles-ci constituent de véritables inquiétudes qui peuvent, si elles ne sont pas correctement prises en charge, mener à une augmentation du mal-être et à une détérioration de la santé psychologique. Afin de retrouver un sentiment de sécurité, plusieurs dispositions peuvent être prises pour apaiser au maximum les inquiétudes de vos collaborateurs :


  • Soigner sa communication. En tant que personne chargée d’équipe, il est probable que vous ayez accès à certaines informations concernant la mise en place du protocole sanitaire et le processus de décision qui en est à l’origine. Ces informations sont, en revanche, souvent peu connues des collaborateurs, qui peuvent donc avoir des difficultés à comprendre les consignes associées à la reprise. Or nous avons vu que les besoins de comprendre et de contrôler son environnement participent au sentiment de sécurité. Il est donc primordial dans cette situation de promouvoir une démarche de communication transparente, qui mette en avant avec honnêteté le processus de décision qui a été mis en place, les raisons qui ont motivé les décisions, ainsi que la marge de manoeuvre dont dispose réellement l’organisation. Selon les principes de la justice organisationnelle, cette démarche renforcera également le sentiment de confiance que placent les collaborateurs dans leurs supérieurs et leur organisation. 


  • Montrer l’exemple. Plusieurs recherches issues des sciences sociales montrent que la confiance que les collaborateurs placent dans leurs supérieurs et dans leur organisation dépend en partie de l’exemplarité dont vont faire preuve les tenants de l’autorité. Dans le cadre de la crise sanitaire actuelle, le besoin de sécurité des collaborateurs est donc susceptible de varier en fonction de leur perception du comportement de leurs supérieurs. Des supérieurs qui eux-mêmes respectent les consignes sanitaires (et le font savoir) et accordent publiquement de l’importance à la sécurité auront plus de chance de rassurer les collaborateurs inquiets (mais également de convaincre les collaborateurs réticents de respecter les gestes barrières). 


  • Impliquer et mobiliser les collaborateurs. Selon les théories du leadership inclusif, impliquer les collaborateurs dans les prises de décisions participerait à renforcer le sentiment de sécurité psychologique. Cette affirmation s’appuie sur le modèle de la distinction optimale, qui postule que les individus cherchent à la fois à se sentir appartenir à un groupe et à se sentir considérés comme des individus à part entière. Lorsque le management remplit ces deux critères, le sentiment de confiance des collaborateurs est boosté. Ceux-ci se sentent alors engagés auprès de leur organisation, prêts à contribuer et à s’investir. Dans le cadre de la crise du COVID, le leadership inclusif semble donc être un outil de choix pour renforcer le sentiment de sécurité !


En résumé ? Le besoin de sécurité que ressentent de nombreux collaborateurs à l’heure de la reprise n’est pas nouveau, mais était relativement peu visible dans un environnement qui semblait le combler dans une majorité de cas. Cependant, la crise sanitaire est venue bouleverser nos repères et, par là même, l’impression d’être en sécurité au sein de son organisation. Il est essentiel que les cadres et dirigeants se saisissent de ces inquiétudes, qui peuvent perdurer malgré la mise en place d’un protocole sanitaire stricte. Le renforcement des sentiments de contrôle et de confiance des collaborateurs sera dans ce cadre des outils précieux pour apaiser au maximum ces inquiétudes et envisager collectivement l’avenir de l’organisation.


Références


Clark, T. R. (2020). The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation. Berrett-Koehler Publishers.


Fiske, S. T. (2004). Social beings: A core motives approach to social psychology. John 

Wiley & Sons.


Marin, M.F., & Milad, M.R. (2018). Individual Differences in Fear Conditioning and Extinction Paradigms: Insights for Emotion Regulation. In A.S. Fox, R.B. Lapate, A.J. Shackman et R.J. Davidson (Eds.). The Nature of Emotion (2e éd., pp.154–158). Oxford University Press. 


Melkonian, T., Monin, P., & Noorderhaven, N. G. (2011). Distributive justice, procedural justice, exemplarity, and employees' willingness to cooperate in M&A integration processes: An analysis of the Air France‐KLM merger. Human Resource Management, 50(6), 809-837.


Randel, A. E., Galvin, B. M., Shore, L. M., Ehrhart, K. H., Chung, B. G., Dean, M. A., & Kedharnath, U. (2018). Inclusive leadership: Realizing positive outcomes through belongingness and being valued for uniqueness. Human Resource Management Review, 28(2), 190-203.


Rosenblatt, A., Greenberg, J., Solomon, S., Pyszczynski, T., & Lyon, D. (1989). Evidence for terror management theory: I. The effects of mortality salience on reactions to those who violate or uphold cultural values. Journal of personality and social psychology, 57(4), 681-690.

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