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Revue du Doc #2 - Engagement des collaborateurs et promotion du changement

Mis à jour : août 4

Quelle démarche adopter dans le cadre de transformations organisationnelles ?


D'après un article de Britta J. Seggewiss, Tammo Straatmann, Kate Hattrup & Karsten Mueller (2018)



Ce n’est un secret pour personne : le monde du travail est aujourd’hui en perpétuelle évolution. De plus en plus, l'habileté d’une organisation à gérer les changements avec succès est déterminante pour sa performance et sa pérennité. L’un des principaux freins au changement organisationnel reste encore aujourd’hui la résistance des individus. Phénomène totalement normal et sain, la résistance au changement s’explique notamment par le passage d’une situation connue, maîtrisée, à une situation qui demande un apprentissage, voire une remise en question. La résistance au changement est d’autant plus importante que les collaborateurs ont souvent la sensation de ne pas maîtriser l’instigation et les modalités des transformations.


L’accompagnement des collaborateurs au cours du changement est donc nécessaire. Cependant, des actions d’anticipation sont également possibles. La préparation des collaborateurs au changement permet notamment de s’assurer de leur soutien en amont de la transition, ce qui renforce la probabilité de succès des transformations organisationnelles. Comment amorcer cette préparation au changement ? Selon Britta Seggewiss et ses collègues, il est essentiel de miser sur l’engagement, mais pas de n’importe quelle façon !

Un grand nombre de recherche a montré que l’un des principaux facteurs de réussite du changement est le soutien des employés. Dans ce cadre, les recherches en psychologie étudient depuis plusieurs années les déterminants qui vont amener les collaborateurs à soutenir le changement, ou au contraire à y résister. Le but de ces recherches est notamment de mieux connaître les croyances, les opinions et les intentions qui vont amener un individu à soutenir le changement, afin de mieux préparer les collaborateurs aux transformations organisationnelles. Parmi ces différents facteurs, il en est un dont l’importance ne cesse d’être démontrée : l’engagement. Cependant, avant de faire de l'engagement un levier de réussite du changement, il est nécessaire de mieux comprendre ses effets.


Les différentes cibles de l’engagement organisationnel


Parmi les différentes composantes de l’expérience de l’individu au travail, l’engagement des collaborateurs est particulièrement mis en avant comme un facteur clé dans la réussite d’une organisation. Il existe aujourd’hui de nombreuses définitions possibles de l’engagement organisationnel. Si celles-ci diffèrent par certains aspects, toutes se rejoignent sur le fait qu’un employé engagé ressent un lien psychologique avec son entreprise. Ce lien se caractérise notamment par un désir de contribuer au succès et à l'existence à long terme de l'organisation. Autrement dit, les employés engagés seraient motivés à participer au succès de l’entreprise au sein de laquelle ils évoluent. De nombreuses publications scientifiques et vulgarisées mettent aujourd’hui en avant l’engagement comme l’un des principaux objectifs à atteindre pour l’employé comme pour l'entreprise : celui-ci serait en effet facteur de bien-être, de satisfaction, de motivation, de performance … mais aussi de soutien inconditionnel envers toutes les décisions prises au niveau organisationnel.


Malheureusement, l’effet de l’engagement n’est pas toujours aussi simple. En effet, l'engagement organisationnel d'un collaborateur ne concerne pas seulement, voire pas systématiquement, l’organisation dans son ensemble. Les collaborateurs s'engagent non seulement envers l'organisation, mais aussi (voire principalement) envers des membres spécifiques au sein de l'entreprise. On parlera alors des différentes cibles d’engagement.


Les recherches scientifiques ont ainsi mis en avant trois cibles d’engagement privilégié d’un employé :

  • les membres du top management (cadres supérieurs, direction)

  • les managers directs

  • les équipes de travail


L’engagement organisationnel n’est donc pas dirigé vers une cible unique. Si l’engagement d’un collaborateur peut être dirigé vers des cibles multiples, il semble dès lors logique de penser que ses conséquences peuvent également varier.


Les conséquences de l’engagement organisationnel


Les recherches s'accordent largement sur le fait que l'engagement ne lie pas simplement une personne à une cible. En réalité, le collaborateur engagé sera surtout lié aux objectifs de la cible. Une fois engagé, le collaborateur va donc soutenir totalement les objectifs de sa cible d’engagement et tout mettre en oeuvre pour aider ladite cible à parvenir à son but. D’après le chercheur Albert Bandura, ce soutien aux objectifs de la cible d’engagement passe notamment par la mise en place d’un “apprentissage social”. En d’autres termes, l’employé engagé va avoir tendance à baser ses pratiques professionnelles (comportements, croyances, opinions…) sur celles de ses cibles d’engagement afin de contribuer de façon certaine aux objectifs de ces dernières.


Ce processus est par ailleurs renforcé dans le cadre d’une transformation organisationnelle. Le changement constitue en effet une situation de profonde incertitude. Or les recherches en psychologie ont montré que, face à des situations inconnues et ambiguës, les gens ont tendance à observer et imiter les réactions de personnes qu’ils considèrent comme des références. Cette stratégie constitue notamment une protection face aux émotions négatives engendrées par l’incertitude. Dans le cadre d’une période de transition organisationnelle, le collaborateur va donc utiliser les opinions du top management, des managers directs et des équipes de travail comme guides indispensables pour façonner ses propres attitudes et comportements face au changement.


Quelles sont les répercussions de ce processus sur la conduite du changement ? C’est justement la question qu’ont investiguée Britta Seggewiss et ses collègues.





L’étude de Britta Seggewiss et collaborateurs


Les théories précédemment citées suggèrent donc que l’engagement d’un employé ne mènerait à une meilleure préparation au changement que si sa cible (ou ses cibles) d’engagement est elle-même engagée dans une démarche de promotion du changement à venir.


Afin de tester cette hypothèse, Britta Seggewiss et ses collaborateurs ont interrogé plus de 200 travailleurs au sein d’une usine allemande confrontée à des transformations organisationnelles successives. Les chercheurs ont notamment mesuré

  • le niveau d’engagement des travailleurs, en distinguant les trois cibles potentielles d’engagement : le top management, le manager direct et les équipes de travail

  • le niveau de soutien au changement des travailleurs

  • le soutien au changement de la cible d’engagement, tel que perçu par les travailleurs


Sur la base de ces mesures, les chercheurs ont ensuite conduit des analyses statistiques qui leur ont permis de tester leur hypothèse. Les résultats de cette étude ont ainsi montré que l’engagement des employés envers chacune des trois cibles d’engagement était lié positivement au soutien au changement. Autrement dit, plus les collaborateurs sont engagés envers l’une des trois cibles, plus ils sont enclins à soutenir le changement. Néanmoins, cet effet dépendrait de la cible envers laquelle les collaborateurs sont engagés.


D’un côté, l’engagement d’un collaborateur envers les membres du top management serait directement lié au soutien du changement. Selon les chercheurs, cela s’expliquerait par le fait que les changements sont le plus souvent initiés par le top management. Ainsi, les membres du top management seraient systématiquement perçus comme favorables au changement. D’où le fait que plus un salarié est engagé auprès d’un membre du top management, plus il aura tendance à soutenir les transformations organisationnelles.


De l’autre côté, l’effet de l’engagement envers les managers directs et les équipes de travail dépendrait de l’opinion de la cible d’engagement. En effet, un salarié engagé auprès de l’une de ces cibles ne soutiendra le changement que si la cible d’engagement (le manager direct et/ou l’équipe de travail) le soutient elle-même de façon explicite. En revanche, si la cible d’engagement partage une opinion négative ou neutre des transformations en cours, l’engagement du collaborateur n’aura plus aucun effet sur son niveau de soutien du changement.


Pour résumer, si l’engagement organisationnel est le plus souvent prédicteur de soutien au changement, cet effet n’est pas systématique, notamment lorsque l’engagement a pour cible une personne proche du salarié en termes de hiérarchie. Dans ce cas, un employé engagé ne soutiendra le changement que si la cible d’engagement a elle-même une opinion positive de celui-ci.


Quelles applications concrètes pour la conduite du changement ?


Cette étude met en avant trois applications concrètes pour la conduite du changement.

Premièrement, ces résultats s’opposent à l’idée selon laquelle le changement a plus de chances d’aboutir si les collaborateurs sont émotionnellement détachés des caractéristiques humaines et matérielles de leur poste (celles-ci étant susceptibles d’être bouleversées par les transformations organisationnelles). Au contraire, les pratiques de conduite du changement devraient avoir pour principal objectif de renforcer l’engagement et l’identification des salariés à l’entreprise, à leurs supérieurs et collègues et aux caractéristiques de leur poste. Cet attachement devrait notamment être facilité par un degré suffisant d’autonomie ainsi que par une pratique systématique de reconnaissance. Les collaborateurs devraient ainsi avoir la possibilité de constater de façon concrète leur importance au sein de l’organisation.


Deuxièmement, les résultats mettent l’accent sur l’importance de favoriser l’engagement des collaborateurs envers les membres du top management (ces derniers étant très souvent perçus comme les instigateurs du changement). Pour cela, il est indispensable que la direction adopte une posture favorisant ce type d’engagement, et ce, en amont de la période de transition. Plusieurs stratégies peuvent pour cela être mises en place : communication régulière autour d’objectifs communs, implication de l’ensemble des acteurs dans les décisions associées au changement, transparence totale au cours des différentes phases du changement … Au plus les salariés auront confiance envers les décideurs de leur entreprise, au plus leur engagement sera renforcé et, avec lui, leur soutien au changement.


Troisièmement, cette étude suggère que les pratiques de conduite du changement devraient (1) encourager tous les acteurs de l'organisation à se joindre à la promotion du changement et (2) leur fournir les possibilités concrètes de le faire. En effet, le changement est d’autant plus susceptible d’être soutenu par les collaborateurs que leurs collègues et managers directs sont eux-mêmes partisans du changement. Dans ce cadre, les pilotes du changement auront tout intérêt à s’appuyer sur les collaborateurs favorables au changement en leur proposant de communiquer directement auprès de leurs collègues. La mise en place de dispositifs tels que le reverse-mentoring peut également permettre de mieux préparer les collaborateurs au changement afin de diminuer le niveau de résistance.


Pour résumer, cette étude montre qu’une conduite du changement réussie ne peut faire l’impasse sur l’engagement des collaborateurs. Échanges, transparence et valorisation des aspects positifs du changement sont les clés pour permettre à tous les acteurs de l’organisation de s’impliquer et ainsi rendre possible la réussite des transformations organisationnelles.


Article original et références bibliographiques : https://link.springer.com/article/10.1007/s10869-018-9534-0


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