Sentiment d’injustice, conflits, tensions : la communication et la médiation peuvent vous aider !

Mis à jour : juil. 20


La semaine passée, nous vous proposions une démarche de création de lien au sein des collectifs de travail basée sur un management empathique. Dans un contexte où les sources d'incompréhensions sont nombreuses, l’empathie permet en effet de se décentrer de son point de vue et d’accepter les différences d’opinions et de vécu. Cependant, cela ne suffit pas toujours ! Lorsque les tensions prennent des proportions trop importantes, d’autres outils peuvent être utiles aux managers et personnes chargées d’une équipe.



Communiquer, reconnaître ses erreurs et expliquer


Une fois entendues les difficultés rencontrées par les collaborateurs, il est important que les personnes à la tête de l’équipe ou de l’organisation s’expriment sur la gestion qui a été faite de la crise. En effet, les périodes de crise sont particulièrement susceptibles de faire émerger un manque de compréhension dans le processus de décision (qui peut souvent être à la base du sentiment d’injustice). Afin de réparer au maximum les éventuelles tensions qui auraient pu émerger, un seul mot d’ordre : la communication ! Pour citer Emmanuel Bloch, directeur de l’information stratégique de Thales et auteur de « Communication de crise et médias sociaux » [1] :


“une bonne communication de crise ne garantit pas que tout se passera bien; en revanche, une mauvaise communication garantit que tout se passera mal.”


Cependant, la communication dite “de crise” (qui s’applique en réalité à toute période difficile en entreprise) obéit à certaines règles. Quel que soit son niveau de responsabilité réel dans les processus de décision, le manager et le dirigeant sont avant tout perçus comme responsables de ces décisions auprès des collaborateurs. La communication de crise implique donc tout d’abord une certaine posture de leadership. Dans ce cadre, une communication proactive, responsable et claire sera un excellent atout [1]. La transparence est également indispensable ! Voici quelques astuces qui devraient améliorer votre communication :


1. Prendre les devants et communiquer avant que d’autres s’en chargent

Il est tentant, en période compliquée, de vouloir mettre le passé derrière soi et de se consacrer à l’avenir. Cependant, enfouir sous le tapis certaines informations ne rend jamais service. Celles-ci finissent toujours par faire surface de façon non contrôlée. C’est pourquoi il est important que la personne en charge d’une équipe ou d’une organisation prenne les devants et communique sur la gestion de crise (y compris dans ses aspects moins reluisants) avant que d’autres s’en chargent. Cela permet de garder une certaine maîtrise sur la manière dont l’information est véhiculée, afin d’éviter l’émergence de rumeurs et fausses informations qui viendraient fragiliser le collectif !


2. Recréer du sens autour du processus de décision

Certaines tensions naissent d’une incompréhension des processus de décision. Les recherches en psychologie ont en effet montré que lorsqu’un événement inattendu et déplaisant survient, nous allons en premier lieu réagir de façon émotionnelle (peur, anxiété, colère agressivité …). Ces émotions traduisent notamment un manque de connaissances logiques par rapport à l’événement : qu’est-ce qui permet de l’expliquer ? pourquoi y ai-je été confronté ? … Ces questionnements sans réponse bloquent le processus de résilience, qui s’articule justement autour de la possibilité de créer du sens sur les événements négatifs qui surviennent. Ce processus s’applique également aux décisions organisationnelles prises durant la période de crise : pour permettre aux collaborateurs de s’extraire progressivement des tensions, il est nécessaire de leur permettre de mieux comprendre les raisons qui motivent ces décisions. La communication en temps de crise devra ainsi veiller à inclure une présentation détaillée des processus de décision.


Attention : il est primordial dans ce cadre de reconnaître ses erreurs ! L’idée n’est pas de présenter les décisions qui ont été prises comme indiscutables, mais plutôt d’expliquer en quoi à un instant T, et compte tenu des informations disponibles à ce moment, cette décision paraissait être la meilleure.

3. Utiliser les principes de la communication non violente

Vous connaissez sans doute la communication non violente, qui vise à recréer le dialogue avec un interlocuteur en cas de tension [3] ? Si ses principes ne peuvent être appliqués à la lettre dans le cadre de communications plus formelles, certains aspects peuvent toutefois s’y appliquer. Il est conseillé notamment de rester le plus factuel possible [1, 4]. S’appuyer sur des informations synthétiques et visuelles (chiffres, graphiques, …) vous permettra d’ancrer votre communication dans le réel. Attention néanmoins: toutes les informations ne se valent pas ! Il est nécessaire d’éviter au maximum les informations spéculatives, incomplètes ou contradictoires, afin de renforcer la confiance des collaborateurs.


Au-delà des informations factuelles, la communication de crise n’exclut pas la transmission de ses émotions. Il est généralement admis qu’un manager ou un dirigeant doit rester stoïque face à ses équipes. Or le fait de mettre en avant ses émotions permet de recréer un lien avec les collaborateurs, et de faire entrer l’humain dans la gestion de crise. Pas d’hésitation donc à avouer que l’on a pu se sentir impuissant, stressé, frustré, triste ...





Utiliser les techniques de médiation pour rétablir le dialogue en cas de conflit


Malgré tout, il arrive que la communication (même rondement menée) ne suffise pas à apaiser les tensions. La crise peut en effet avoir ravivé ou attisé certains conflits profondément ancrés, qui ne se règleront pas par un simple discours. Dans ce cadre, la personne chargée d’équipe peut se positionner en tant que médiateur afin de dénouer le conflit. Si cette posture peut être difficile à adopter, rappelons qu’un conflit pris à la légère (ou pire, ignoré) peut avoir un impact très négatif sur une équipe ! L’apaisement des tensions est donc au coeur du leadership.


Julien Pelabere, négociateur professionnel et fondateur de l’Institut Nera – l’Institut de Négociation et de Recherche Appliquée, résume dans un article récent les principes de base qui feront de tout manager un bon médiateur [5].


1. Rester neutre et bienveillant

La neutralité est le fer de lance du médiateur. Il s’agit ici d’oublier son avis, de se décentrer de son point de vue. Le manager doit être perçu comme un tiers de confiance et ne doit donc en aucun cas prendre position ou trancher entre les parties prenantes du conflit. Il doit également s’assurer que chacune des personnes impliquées aura la possibilité de s’exprimer sans être jugée.


2. Adopter une posture d’écoute active

La médiation commence toujours par un temps durant lequel les personnes impliquées dans le conflit ont la possibilité d’exprimer leur point de vue. La règle de bienveillance prend ici tout son sens : il est primordial que ces personnes puissent se confier sans être jugées, coupées ou contredites. Il revient au médiateur de signaler tout manquement à cette règle. Le médiateur doit également s’assurer d’être dans une posture d’écoute active. Il n’est pas question ici d’influencer le discours ou de donner son avis, mais plutôt de prendre note des éléments qui paraissent signifiants dans le discours et qui pourront, au cours des étapes suivantes, guider la recherche de solutions.


3. Guider la réflexion pour comprendre le problème

Une fois que les parties prenantes se sont exprimées chacune de leur côté, il est temps de combiner leurs discours. Le but de cette étape est de recréer le dialogue entre les personnes impliquées dans le conflit. Celles-ci seront alors invitées à rechercher ensemble

  • leurs points d’accords et de désaccords,

  • les besoins que celles-ci expriment par rapport à la situation conflictuelle (besoin de reconnaissance, besoin de soutien, besoin d’autonomie …),

  • les ressources dont elles disposent pour résoudre le conflit

Encore une fois, le rôle du médiateur est ici de guider l’échange, mais non de l’influencer ou de le contrôler. Ce sont les collaborateurs qui doivent faire ce cheminement, sans quoi le processus de médiation serait inutile.


4. Être créatif dans l'élaboration de solutions

Les parties doivent ensuite travailler ensemble à l’élaboration de solutions. L’idée est de se concentrer sur les besoins identifiés à l’étape précédente, ainsi que sur les ressources dont chacun dispose pour y répondre. Il est généralement conseillé d’être le plus créatif possible dans la réflexion : les parties sont ainsi invitées à proposer toutes les solutions qui leur viennent à l’esprit. Ces propositions seront ensuite confrontées au réel (quels sont les pour ? les contre ? les freins ?) afin d’extraire la solution la plus pertinente et acceptable pour les parties.


5. Mettre en place un plan d’action et un suivi

Enfin, la médiation ne s’arrête pas une fois une solution trouvée. Afin de s’assurer que celle-ci sera effectivement appliquée, il revient au médiateur de proposer la mise en place d’un plan d’action détaillé qui facilitera le suivi. Selon Julien Pelabere [5], ce plan d’action doit :

  • “Définir des engagements précis (qui, quand, quoi, où)

  • Anticiper les éventuels problèmes (que fait-on si ?)

  • S’assurer que les différentes parties sont satisfaites (c’est-à-dire prendre en compte les préoccupations, de manière à renforcer la pérennité de l’accord)

  • Définir des procédures en cas de difficulté d’application”


En résumé, la période de crise que nous traversons est propice à l’émergence de tensions comme à l’exacerbation des conflits préexistants. Le sentiment d’injustice fort qui a pu être lié à la gestion de crise participe grandement à l’apparition de ces tensions. Dans ce cadre, une posture adaptée de la part du management semble être une des clés pour permettre aux collaborateurs de retrouver motivation et engagement. Pour cela, empathie, communication et médiation seront les maîtres mots de cette reprise mais aussi (espérons-le) des nouvelles organisations du travail à naître.


Sources


[1] Bloch, E. (2012). Communication de crise et réseaux sociaux. Dunod.


[2] Wilson, T. D., & Gilbert, D. T. (2005). Affective forecasting: Knowing what to want. Current directions in psychological science, 14(3), 131-134.


[3] Rosenberg, M. (2016). Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs) - initiation à la communication non violente. La découverte.


[4] Giannoccaro, F. (2004). Communication en temps de crise : le poids des mots. Risques-Infos, 15.


[5] Pelabere, J. (2015). Médiation : Résoudre les conflits, mode d’emploi. Harvard Business Review.

© 2020 Nolwenn Anier & Quentin Victeur. Tous droits réservés.