Télétravail : faire de la (dé)connexion un outil de repérage des salariés en souffrance

Après un nouveau rebondissement dans l’histoire (sans fin) de cette crise sanitaire, une partie d’entre nous se retrouve à nouveau confinée. Pour le meilleur et pour le pire !


La crise sanitaire, nous l’avons déjà dit, aura sans doute marqué l’histoire des pratiques de travail et permis de démocratiser le travail à distance. Si la flexibilité offerte par le télétravail est largement plébiscitée (84% souhaitent continuer le télétravail) [1], l’impact humain n'en demeure pas moins inquiétant : fatigue, isolement, burn-out, désengagement… Selon une enquête menée par le cabinet Empreinte Humaine, en novembre 2020, 71% des Français·e·s affirmaient avoir subi davantage de stress au travail depuis le début de la crise [1]. Prévenir les risques psychosociaux (RPS) et accompagner les équipes fragilisées reste donc une priorité pour les équipes RH. Or, à travers un écran, décoder les signaux faibles peut se révéler périlleux !



La difficulté de repérer les signaux faibles à distance


Nombreuses sont les recommandations en matière de prévention des RPS qui soulignent l’importance de repérer les signaux dits “faibles” [2, 3]. Comprendre : des signes précoces, subtils et souvent impossibles à objectiver sous forme d’indicateurs. On parlera par exemple de signaux faibles pour désigner les changements de comportements, les variations dans la motivation, une baisse de la qualité du travail ou des relations professionnelles [4, 5, 6]. Il est important de noter que ces signaux sont compliqués à repérer en présentiel et font l’objet de nombreuses formations et sensibilisations. Cependant, à mesure que les équipes de travail se virtualisent, la difficulté augmente encore d’un cran.


Les données manquent encore pour quantifier avec précision les effets du télétravail sur le repérage effectif des RPS. Avec la prise de distance et une communication exclusivement virtuelle, difficile en effet de repérer les comportements, les changements d’attitude qui se remarquent habituellement au détour d’un couloir ou d’une pause café. Les échanges sont réduits au strict minimum, laissant la possibilité aux salariés de se préparer et, parfois, de feindre la bonne humeur. Sans parler des personnes qui déconnectent leur caméra et coupent de fait tout signal non verbal de communication.


Connexion et risque de souffrance psychologique


De nombreuses recherches avancent que la diffusion technologique au sein d’une organisation peut s’accompagner d’un accroissement de la charge de travail et d’une intensification du travail avec un bouleversement du rythme [7, 8, 9, 10, 11]. Or, dans ce contexte de numérisation massive, des études récentes mettent également en avant le lien entre souffrance psychologique et utilisation des outils numériques de travail. En d’autres termes, l’utilisation qu’ont les salariés des outils numériques pourrait constituer un nouveau signal faible de repérage à distance des RPS.


Ainsi, la souffrance psychologique en travail nomade peut être associée à une utilisation excessive des outils numériques, associée à une difficulté à déconnecter [12]. On parlera alors de technodépendance. Différentes caractéristiques permettent d’identifier la technodépendance [13] :

  • un usage fréquent des outils numériques non justifié par un besoin rationnel. Par exemple, un salarié qui répond systématiquement dans la minute à ses mails vérifie sans doute sa boîte mail très régulièrement.

  • un état de manque après arrêt de l’utilisation chronique, qui se manifeste souvent par des connexions en dehors des heures de travail (la nuit, le week-end, pendant les congés…).

  • une difficulté à mettre un terme à l’activité même lorsque celle-ci occasionne des préjudices évidents, par exemple lorsqu’un salarié poursuit dans une dynamique d'hyper-connexion malgré des mises en garde.

La détection d’un ou plusieurs de ces signaux doit alerter sur la possibilité de souffrance psychologique et inciter le préventeur à proposer un échange au salarié concerné.


Un point d’équilibre à trouver pour le préventeur


Le salarié en télétravail a un droit à la déconnexion. L’employeur doit y veiller dans le cadre de son obligation de sécurité et de protection des salariés. Pour autant, uniformiser les règles d’utilisation des outils numériques (avec par exemple les dispositifs de black-out de messageries à partir d’une certaine heure) n’est pas forcément la solution. Cela implique en effet de perdre une grande partie des atouts du travail à distance. L’objectif pour les préventeurs et managers est donc de trouver un juste milieu, accepté par tous, entre vigilance et autonomie des salariés.


La prévention, c’est avant tout de l’anticipation ! Il est donc avant tout nécessaire de former les préventeurs et managers de proximité à la détection d’une utilisation suspecte des outils numériques. les travailleurs surinvestis, les amplitudes horaires inhabituelles sur une durée prolongée, la sur-réactivité au mail. Ce type de démarche sera facilité par une implication de la direction dans les procédures de prévention primaire. Cependant, la prévention, c’est aussi l’écoute ! Le management peut ainsi travailler à mettre en place un climat de sécurité psychologique [14], qui permettra aux salariés de se sentir autorisés à exprimer leur mal-être ou leur souffrance sans avoir peur d’être jugés. Cela implique notamment pour le manager une posture d’écoute, de soutien et de reconnaissance.


En réaction aux nouvelles pratiques de travail, il est donc nécessaire de faire émerger de nouvelles pratiques de détection des signaux faibles de RPS. Si les outils numériques représentent un frein à la détection de nombreux signaux habituels, ils offrent également de nouvelles possibilités pour identifier et protéger les salariés en souffrance.


Sources

[1] OpinionWay, Empreinte Humaine (2020). 4ème baromètre de la santé psychologique des salariés français en période de crise.

[2] Douillet, P. (2010). « Risques psychosociaux » : un concept opérant… pour transformer l'organisation du travail ?. Nouvelle revue de psychosociologie, 2(2), 167-178. https://doi.org/10.3917/nrp.010.0167

[3] Nicolet, S. (2011). Risques psychosociaux: quelle prévention?. Les Cahiers du DRH, (176), 27.

[4] Hirigoyen, M. (2008). La souffrance au travail et les pathologies émergentes. L'information psychiatrique, 9(9), 821-826. https://doi.org/10.3917/inpsy.8409.0821

[5] Kakkos, N., & Trivellas, P. (2011, July). Investigating the link between motivation, work stress and job performance. Evidence from the banking industry. In 8th international conference on enterprise systems, accounting and logistics (pp. 408-428).

[6] Hon, A. H., & Chan, W. W. (2013). The effects of group conflict and work stress on employee performance. Cornell Hospitality Quarterly, 54(2), 174-184.

[7] Bretesché, S., Corbière, F. D., & Geffroy, B. (2012). La messagerie électronique, principal métronome des activités de cadre. La nouvelle revue du travail, (1).

[8] Greenan, N., Hamon-Cholet, S., Moatty, F., & Rosanvallon, J. (2012), TIC et conditions de travail. Les enseignements de l’enquête COI, rapport du Centre d’étude de l’emploi.

[9] Gupta, A., Li, H., & Sharda, R. (2013), « Should I Send this Message? Understanding the Impact of Interruptions, Social Hierarchy and Perceived Task Complexity on User Performance and Perceived Workload », Decision Support Systems, Vol. 55, no 1, p. 135- 145.

[10] Isaac, H., Campoy, É., & Kalika, M. (2007), « Surcharge informationnelle, urgence et TIC. L’effet temporel des technologies de l’information », Management & Avenir, Vol. 13, no 3, p. 149-168.

[11] GRePS-Apec (2011), L’impact des technologies de communication sur les cadres, rapport coordonné par M.-É. Bobillier Chaumon.

[12] Loup, P., Maurice, J., & Rodhain, F. (2020). Quand les technologies nomades influencent simultanément le bien-être et le stress au travail. Systemes d'information management, 25(3), 9-49.

[13] Park W. K. (2005). Mobile phone addiction, in Ling R. and Pedersen P.E. (dir.) Mobile communications: re-negotiating of the social sphere. London, Springer, 253-271.

[14] Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons.