Travail en distanciel, travail hybride : et si on appliquait la méthode SMART ?

Dernière mise à jour : juin 14


Au fil de cette année 2021, nous observons à quel point la crise sanitaire a profondément et durablement marqué la vie professionnelle de nombreux actifs. Télétravail, modification des rapports sociaux, conception du travail parfois bouleversé … autant de constats qui mettent en avant le besoin de repenser en profondeur l’organisation du travail pour correspondre aux nouvelles attentes des salariés. Le principal bouleversement occasionné par la pandémie dans la sphère professionnelle est bien évidemment la généralisation du travail à distance. Mis en place brutalement et relativement peu accompagné, de nombreuses entreprises et services RH se voient désormais dans l’obligation de penser le travail en distanciel de manière durable. Dans cet article, nous vous présentons des idées pour nourrir cette réflexion !



La nécessité de penser le télétravail pérenne


On ne compte plus les enquêtes, études et articles qui font état du bouleversement qu’a été l’entrée soudaine du travail à distance dans le quotidien professionnel des Français. Ainsi, une enquête menée auprès de 229 départements de ressources humaines (RH) a montré qu'environ la moitié des entreprises avaient plus de 80 % de leurs employés travaillant à domicile pendant les premiers stades de la pandémie de COVID-19 et a estimé que le travail à distance augmenterait considérablement à long terme après la pandémie. La nécessité pour des millions d’actifs de travailler à domicile en réponse à la pandémie de COVID-19 a donc accéléré les tendances récentes du travail à distance, facilitées par l'essor de la connectivité et des technologies de communication.


Attention toutefois à ne pas confondre le télétravail tel qu’il est pratiqué durant la pandémie et le télétravail tel qu’il devrait être pérennisé. Le travail à distance pratiqué par défaut depuis mars 2020 est en effet relativement éloigné des recommandations classiques en matière de télétravail. Et pour cause : mis en place dans la précipitation, sans préparation des salariés ni formation des managers, il s’est davantage ajusté aux exigences des protocoles sanitaires qu’aux besoins psychologiques des individus. Les conséquences de ce constat sont par ailleurs documentées par des enquêtes et études récentes. Dans ce contexte, en tant que manager, il n’est pas toujours facile de savoir quelle approche adopter pour favoriser l’efficacité et le bien-être de ses équipes. Les services RH sont également confrontés à la complexité de définir des accords de travail dits “hybride” en tenant compte des recommandations des professionnels, mais aussi des habitudes prises par les salariés. Un période charnière qui contribuera à coup sûr à la définition de nouveaux modes de travail.


La méthode SMART appliquée au travail à distance


Afin d’accompagner les managers et services RH à la définition d’un travail distanciel pérenne, les chercheurs Klonek et Parker (2021) proposent dans leur dernier article une méthode visant à améliorer le travail des équipes à distance : l’expérience SMART !


SMART est un acronyme (que vous connaissez sans doute) qui définit les 5 critères auxquels doit correspondre un projet ou une expérience pour être perçu comme motivant et agréable. Cette expérience (ou ce projet) doit être Stimulant, favoriser la Maîtrise, encourager l’Autonomie et les Relations entre collègues, et être encadré par des exigences Tolérables. Si cet acronyme est généralement utilisé pour décrire les objectifs que l’on veut exprimer de façon la plus claire, réaliste et simple à comprendre possible, il peut en réalité être utilisé pour n’importe quelle situation. Les chercheurs Klonek et Parker (2021) proposent ainsi plusieurs recommandations que les managers et services RH peuvent mettre en place pour satisfaire ces différentes caractéristiques.


1. Stimulant

  • Les modalités de travail à distance doivent permettre aux équipes de travailler sur des problèmes complexes, qui nécessitent l’entraide de plusieurs individus pour trouver la solution. Le travail à distance doit donc être pensé pour permettre la collaboration synchrone (plages de présence) et asynchrone (création de plateformes de travail partagées, mise en place de système de communication par projets, déploiement d’outils partagés de gestion de projets …)

2. Maîtrise :

  • La distance ne doit pas empêcher la transmission de feedbacks qui soient spécifiques (relatifs à des comportements ou des réalisations bien précises), constructifs (surtout lorsqu’ils sont négatifs) et respectueux. Des temps de feedbacks entre collègues et/ou avec le manager peuvent ainsi être définis.

  • Encore plus qu’en présentiel, l’un des rôles du management est de s’assurer que les objectifs et les rôles de chacun soient clairs et bien compris. Et ce, d’autant plus que les incompréhensions et les frustrations se disent moins en distanciel, ce qui peut entériner certaines difficultés ou contrariétés.

3. Autonomie :

  • L’autonomie passe tout d’abord par la possibilité de réaliser son travail dans les meilleures conditions malgré la distance. Les services RH doivent donc s’assurer de fournir les équipements technologiques nécessaires pour travailler efficacement à distance.

  • Le rôle managérial est de faciliter les relations ENTRE les membres de l’équipe et de résoudre les problèmes pour permettre à l’équipe de bien faire son travail. Cela implique parfois de savoir prendre de la distance, d’être là si besoin, mais de ne pas s’imposer (ne pas demander à son équipe tous les jours si un projet avance bien alors qu’on a convenu d’un point par semaine, plutôt rappeler que vous êtes “là si besoin” que de proposer tous les jours votre aide…). Cela permet de laisser à l’équipe une place pour exister “par elle-même”.

4. Relationnel :

  • C’est un fait que beaucoup ont observé depuis mars 2020 : la visio laisse peu de place pour l’informel et la spontanéité. L’enjeu est ici de (re)permettre les échanges plus spontanés, en mettant en place des canaux de communications spécifiquement dédiés à la discussion et l’entraide entre collègues, et valoriser ces comportements lorsqu’ils ont lieu.

  • La distance a imposé une logique de l’événement planifié, qui est passé de l’exception à la règle. Résultat : quand ils sont trop nombreux, les événements prévus en avance et “bien cadrés”, finissent par lasser ou décevoir. L’idée est ici … de moins prévoir !

5. Tolérables :

  • Les recherches l’ont montré à plusieurs reprises. Les salariés ont tendance à travailler davantage en distanciel. Au niveau du management, il est important de dialoguer régulièrement avec les salariés pour travailler avec eux à la régulation de la charge de travail et de l’amplitude des journées.

  • Et bien sûr, le travail en distanciel est aussi le meilleur ami de l’hyperconnexion. L’enjeu est alors au niveau RH de réfléchir à la mise en place d'accord entreprise régulant l’envoi de mails en dehors des heures de travail (ou bloquer leur envoie via un paramétrage des serveurs).


En résumé ? Nombreux sont les points à considérer pour définir le travail hybride post-covid. Si cette période est complexe et lourde de conséquences pour le management et les services RH, elle peut également impliquer les salariés via l’expérimentation ou le retour d’expérience. À la clé ? Des modes de travail qui se testent et s’ajustent en fonction des besoins et un sentiment de reconnaissance pour l’ensemble des acteurs !


Sources


Gartner. (2020). Gartner HR survey reveals 41% of employees likely to work remotely at least some of the time post coronavirus pandemic. Newsroom. Retrieved from https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2020-04-14-gartner-hr-survey-reveals-41--of-employees-likely-to-


Klonek, F., & Parker, S. K. (2021). Designing SMART teamwork: How work design can boost performance in virtual teams. Organizational Dynamics, 50(1), 100841.

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